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不只靠感性,無印良品復活奇蹟

改革1000天品牌起死回生
文 / 整理/黃嫈琪    攝影 / 李芸霈
2007-09-01
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不只靠感性,無印良品復活奇蹟
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走出有樂町站的京橋口出口,再往東京車站的方向走一小段路,便能看見一塊熟悉的招牌,暗紅底色壓上「無印良品」四個白色大字。這間兩層樓高、900坪的門市,就是日本無印良品有樂町店,每年營業額約達40億日圓,是無印良品所有門市中獲益最大的一間。

模特兒身上穿著自然色系的極簡風休閒服,單件含稅價是2650日圓,在日本屬於偏低價位;簡樸的內部裝潢、無國籍風的背景音樂,即便是平日下午,店裡依舊門庭若市。服飾和美容用品賣場的客人,大多是30歲左右的女性;家飾賣場中,每塊布料都附有註明原料特徵的小卡;商品整齊陳列在架上,營造出一個特殊空間。

走到這裡,我們已經進入了二十六年前,以「有道理的便宜」為口號問世的無印良品世界。

急速擴張,業績失速下墜

無印良品原本是西友百貨開發的超市自有品牌,後來獨立為「良品計畫股份有限公司」。截至2006年11月25日,無印良品的門市在日本有315間,其中170間是直營門市,其餘則是西友百貨公司裡的專櫃或特約經銷商;加上海外63間門市,合計378間。這個「沒有品牌的品牌」(No Brand)省略了種種無謂的支出,標榜以低廉價格提供顧客品質優良的商品,締造出這個獨一無二的品牌名稱。

一位約30歲的女上班族說:「我從高中起,就常常買無印的東西,不知從何時起,這裡的東西和門市都變得不吸引人,所以有一段時間我都沒來。不過大約在三、四年前,無印又變好了,因此我很高興。」的確,在2000年正值創立二十週年之際,無印良品的營業額竟大幅滑落,陷入了創立以來首度出現的虧損;翌年,經常利潤(Ordinary Profit)減少了51.3%,2002年更首次面臨決算虧損。

一直以來,對這間一帆風順的公司而言,賺錢彷彿是理所當然的事,但是2000年的低迷業績,讓業界深感意外,稱之為「無印成長神話的瓦解」,到底發生了什麼事?

2001年1月,松井忠三社長從前任社長有賀馨手中接下經營棒,他發現業績急遽下滑的原因,就是「急速成長所帶來的負面影響」,也就是說,企業尚未建構適宜的組織架構及業務量,就貿然擴大經營,當原有的缺陷浮上檯面,就會使門市營運能力與商品吸引力降低,進而影響業績。

然而,無印良品「復活」了!松井忠三社長就任後,立刻前往全國各地的門市展開調查。接著,在公司內設置七個計畫,改革根本結構。隔年,公司的經常利潤增加為25.7%,其後,業績開始穩定向上攀升。到了2005年度,經常利潤與純收益(Net Earings)皆超越1999年的最高利益,獲利方面也提前達成了2006年度的目標數值。

歸零重生,銷毀38億庫存品

一般而言,當品牌形象出現陰影,想在短期內從業績低迷直線攀升回原有狀態,是困難至極;但是經過五年,無印良品從業績急遽下滑的困境中,描繪出新的成長軌跡。他們在檯面下所做的改革,足以使顧客在賣場感到「無印良品又變好了」,也證實他們實現了「無印的復活」。

日本流通企業中,或多或少都有一些內部問題,而松井社長所做的,只是將那些問題一一嚴格改正,對大部分企業來說,無印良品五年來所實施的策略,有許多值得學習的地方。

無印良品誕生時,販賣的商品只有四十種,皆為衛生紙、即溶咖啡等日常消耗品及食品;過了二十五年,總商品量高達七千一百七十二項,其中生活用品占了總商品的67%;可見,這一、兩年來引領業績成長的關鍵正是生活用品,因此這一連串再生計畫從服飾雜貨開始實行。

過去,由於大部分商品都是基本生活用品,總能將庫存完全消化;然而隨著市場環境愈來愈嚴苛,這種行銷方式已經不合時宜。因此,當業績惡化的情況浮上檯面時,也陷入大量庫存的窘境。實行改革的當務之急,必須清空服飾雜貨從前的「多餘生產」,除了改革企畫與生產體制,該部門也開始徹底實施庫存管理。此外,在2001年度更銷毀了超過38億日圓的庫存品,使得純收益首度出現赤字。

新品開發,扣緊顧客需求

2000年9月,西友百貨女裝部的部長加藤隆志,跳槽至無印良品掌管服飾部,他首先擴充能全盤控制企畫生產業務的機能,並加速決策過程;同時,也排除公司內重視上下關係的陋習,強化服飾雜貨部與營業部之間的互助關係。幾個月後,服飾雜貨部的營業額開始出現改革成果,雖然業績一度較前一年度同月大幅掉落三成,但從隔年夏季便逐漸恢復,到了2003年春天,業績終於打破前一年度的紀錄。

在服飾雜貨部的業績回升後,接下來要進行改革的,就是占全公司一半以上業績的生活用品部。服飾部部長加藤隆志在2004年6月調任至生活用品部,也採取了相同策略——強化組織並集中權限,以提升決策過程的速度;同時明訂銷售策略,構築與賣場人員之間的信賴關係,並實施直接以生活者需求為主體的商品開發手法。這些做法,在短時間內便展現成果,2005年度該部門業績竟出現二位數成長!

無印良品從創業至今,商品的開發與製造概念— 嚴選素材、檢視生產過程、包裝簡單化— 都不曾改變。藉由徹底實踐這三個概念,便能省去其他的無謂支出,並提供消費者品質與全國性品牌相同、甚至更好、但價格便宜「三成」的商品,這便是無印良品最初的「使命」。

嚴格來說,20世紀末前的無印良品,只是憑努力而達成使命,獲得亮眼的成績,卻不幸遇到市場環境改變,例如以 UNIQLO 為首的低價休閒服飾連鎖店,以及販賣廉價生活用品的百圓商店等勢力接連抬頭,食品類也不得不參與過度激烈的競爭,在這樣的環境,無印良品也必須擁有高度行銷能力才行。

起初,無印良品的獨特概念,原本與重視名牌的時代氣氛反其道而行,卻正好遇上泡沫經濟瓦解而大受歡迎,因此從另一個角度來看,當時甚至可視之為一種獨占市場;然而現在卻來到一個任何公司都可以輕易模仿無印良品的時代!尤其以價格與品質的平衡來說,價值感凌駕於無印良品之上的商品,已陸續在市場上出現。而加藤隆志所實施的業務改革,是一種順應時代變化與企業成長下,針對商品部組織與業務流程的策略;換言之,也是一種能夠利用商品開發概念這優勢,並配合行銷,而對商品部所做的體制整備。

平衡感性文化與理性經營

2005年度業績成長後,各界媒體開始爭相報導其重整旗鼓的消息,某報紙的標題這麼寫:「無印,脫離感性復活了!」內容則提到無印良品復活的原動力,正是松井社長倡導的「不單靠文化與感性的經營」。因為,除了無印良品一貫的「文化與感性」特質,松井社長更重視科學理性。具體而言,他施行的策略有下列三項。

1. 根據「設店基準書」進行五階段物件評價

2. 根據明確數值,將商品生產調整至最適切的狀態

3. 根據各門市工作準則,提升每人每小時工作效率

這三項策略,都是將企業營運與業務轉換成數值的經營管理手法,因為徹底實施這種科學式管理,才得以起死回生。

不過,松井社長並沒有否定文化與感性的重要性,因為那是良品計畫的母公司 SAISON(西友)集團的一大特徵,「無印良品」品牌也是因其先進的企業形象孕育而成。因此,良品計畫公司一方面巧妙利用設計師的能力與感性,一面方進行商業活動。松井社長表示,最困難的部分在於如何取得其中的平衡,決策者必須高明地活用設計師,同時思考經營之道;「所以我們和設計師的感情不能太好,甚至應該站在對立的立場!」松井社長說。

松井社長認為,從經營角度來看,以科學管理的企業終將獲勝。嚴格說來,感性是無法以客觀角度衡量,更無法傳達給他人的東西;但是業務程序及成果,卻能透過科學理性的方式呈現,只要慢慢累積,企業便能往前邁進。

無印良品進行「再生」計畫時,松井社長首先實踐的,就是讓企業營運的一切過程「透明化」;無論是業務、商品、賣場或是顧客,若看不見,便無法迅速實行應變措施。他巧妙利用感性、文化等看不見的資產,實現早人一步的企業經營,「新生良品計畫」正是在這樣的嘗試中獲得成功。

(本文摘自序章)

無印良品大事紀

1980年 日本西友百貨自有品牌「無印良品」誕生

1983年 開設首家直營門市「無印良品青山」

1989年 獨立為「株式會社良品計畫」

1991年 倫敦開設首家海外門市「MUJI West Soho」

1996年 開設第一家花藝專賣店「花良立川」

2001年 成立獨立子公司「花良品」

2000年 股票上市、成立電子商務「MUJI Net」

2003年 成立「台灣無印良品股份有限公司」

2004年 開設台灣第一間門市「MUJI Breeze Center」

2007年 併購家飾批發商「IDÈE」,成立子公司

(資料來源│小知堂文化)

書名:無印良品的改革

作者:渡 米英

譯者:麥盧寶全

出版:小知堂文化(2007年7月)

渡辺米英 簡介

◎1952年生,日本網路市場公司股東、shift planning公司董事。畢業於日本關西學院大學經濟系,曾任職商業開發市場調查業務、《販賣流行》雜誌部;著有《服飾推銷規劃的成功方程式》、《迴轉壽司的經濟學》;自1983年「無印良品美國村門市」開設,即成為無印良品的忠實顧客。

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