走出有樂町站的京橋口出口，再往東京車站的方向走一小段路，便能看見一塊熟悉的招牌，暗紅底色壓上「無印良品」四個白色大字。這間兩層樓高、900坪的門市，就是日本無印良品有樂町店，每年營業額約達40億日圓，是無印良品所有門市中獲益最大的一間。
模特兒身上穿著自然色系的極簡風休閒服，單件含稅價是2650日圓，在日本屬於偏低價位；簡樸的內部裝潢、無國籍風的背景音樂，即便是平日下午，店裡依舊門庭若市。服飾和美容用品賣場的客人，大多是30歲左右的女性；家飾賣場中，每塊布料都附有註明原料特徵的小卡；商品整齊陳列在架上，營造出一個特殊空間。
走到這裡，我們已經進入了二十六年前，以「有道理的便宜」為口號問世的無印良品世界。
急速擴張，業績失速下墜
無印良品原本是西友百貨開發的超市自有品牌，後來獨立為「良品計畫股份有限公司」。截至2006年11月25日，無印良品的門市在日本有315間，其中170間是直營門市，其餘則是西友百貨公司裡的專櫃或特約經銷商；加上海外63間門市，合計378間。這個「沒有品牌的品牌」（No Brand）省略了種種無謂的支出，標榜以低廉價格提供顧客品質優良的商品，締造出這個獨一無二的品牌名稱。
一位約30歲的女上班族說：「我從高中起，就常常買無印的東西，不知從何時起，這裡的東西和門市都變得不吸引人，所以有一段時間我都沒來。不過大約在三、四年前，無印又變好了，因此我很高興。」的確，在2000年正值創立二十週年之際，無印良品的營業額竟大幅滑落，陷入了創立以來首度出現的虧損；翌年，經常利潤（Ordinary Profit）減少了51.3％，2002年更首次面臨決算虧損。
一直以來，對這間一帆風順的公司而言，賺錢彷彿是理所當然的事，但是2000年的低迷業績，讓業界深感意外，稱之為「無印成長神話的瓦解」，到底發生了什麼事？
2001年1月，松井忠三社長從前任社長有賀馨手中接下經營棒，他發現業績急遽下滑的原因，就是「急速成長所帶來的負面影響」，也就是說，企業尚未建構適宜的組織架構及業務量，就貿然擴大經營，當原有的缺陷浮上檯面，就會使門市營運能力與商品吸引力降低，進而影響業績。
然而，無印良品「復活」了！松井忠三社長就任後，立刻前往全國各地的門市展開調查。接著，在公司內設置七個計畫，改革根本結構。隔年，公司的經常利潤增加為25.7％，其後，業績開始穩定向上攀升。到了2005年度，經常利潤與純收益（Net Earings）皆超越1999年的最高利益，獲利方面也提前達成了2006年度的目標數值。
歸零重生，銷毀38億庫存品
一般而言，當品牌形象出現陰影，想在短期內從業績低迷直線攀升回原有狀態，是困難至極；但是經過五年，無印良品從業績急遽下滑的困境中，描繪出新的成長軌跡。他們在檯面下所做的改革，足以使顧客在賣場感到「無印良品又變好了」，也證實他們實現了「無印的復活」。
日本流通企業中，或多或少都有一些內部問題，而松井社長所做的，只是將那些問題一一嚴格改正，對大部分企業來說，無印良品五年來所實施的策略，有許多值得學習的地方。
無印良品誕生時，販賣的商品只有四十種，皆為衛生紙、即溶咖啡等日常消耗品及食品；過了二十五年，總商品量高達七千一百七十二項，其中生活用品占了總商品的67％；可見，這一、兩年來引領業績成長的關鍵正是生活用品，因此這一連串再生計畫從服飾雜貨開始實行。
過去，由於大部分商品都是基本生活用品，總能將庫存完全消化；然而隨著市場環境愈來愈嚴苛，這種行銷方式已經不合時宜。因此，當業績惡化的情況浮上檯面時，也陷入大量庫存的窘境。實行改革的當務之急，必須清空服飾雜貨從前的「多餘生產」，除了改革企畫與生產體制，該部門也開始徹底實施庫存管理。此外，在2001年度更銷毀了超過38億日圓的庫存品，使得純收益首度出現赤字。
新品開發，扣緊顧客需求
2000年9月，西友百貨女裝部的部長加藤隆志，跳槽至無印良品掌管服飾部，他首先擴充能全盤控制企畫生產業務的機能，並加速決策過程；同時，也排除公司內重視上下關係的陋習，強化服飾雜貨部與營業部之間的互助關係。幾個月後，服飾雜貨部的營業額開始出現改革成果，雖然業績一度較前一年度同月大幅掉落三成，但從隔年夏季便逐漸恢復，到了2003年春天，業績終於打破前一年度的紀錄。
在服飾雜貨部的業績回升後，接下來要進行改革的，就是占全公司一半以上業績的生活用品部。服飾部部長加藤隆志在2004年6月調任至生活用品部，也採取了相同策略——強化組織並集中權限，以提升決策過程的速度；同時明訂銷售策略，構築與賣場人員之間的信賴關係，並實施直接以生活者需求為主體的商品開發手法。這些做法，在短時間內便展現成果，2005年度該部門業績竟出現二位數成長！
無印良品從創業至今，商品的開發與製造概念— 嚴選素材、檢視生產過程、包裝簡單化— 都不曾改變。藉由徹底實踐這三個概念，便能省去其他的無謂支出，並提供消費者品質與全國性品牌相同、甚至更好、但價格便宜「三成」的商品，這便是無印良品最初的「使命」。
嚴格來說，20世紀末前的無印良品，只是憑努力而達成使命，獲得亮眼的成績，卻不幸遇到市場環境改變，例如以 UNIQLO 為首的低價休閒服飾連鎖店，以及販賣廉價生活用品的百圓商店等勢力接連抬頭，食品類也不得不參與過度激烈的競爭，在這樣的環境，無印良品也必須擁有高度行銷能力才行。
起初，無印良品的獨特概念，原本與重視名牌的時代氣氛反其道而行，卻正好遇上泡沫經濟瓦解而大受歡迎，因此從另一個角度來看，當時甚至可視之為一種獨占市場；然而現在卻來到一個任何公司都可以輕易模仿無印良品的時代！尤其以價格與品質的平衡來說，價值感凌駕於無印良品之上的商品，已陸續在市場上出現。而加藤隆志所實施的業務改革，是一種順應時代變化與企業成長下，針對商品部組織與業務流程的策略；換言之，也是一種能夠利用商品開發概念這優勢，並配合行銷，而對商品部所做的體制整備。
平衡感性文化與理性經營
2005年度業績成長後，各界媒體開始爭相報導其重整旗鼓的消息，某報紙的標題這麼寫：「無印，脫離感性復活了！」內容則提到無印良品復活的原動力，正是松井社長倡導的「不單靠文化與感性的經營」。因為，除了無印良品一貫的「文化與感性」特質，松井社長更重視科學理性。具體而言，他施行的策略有下列三項。
1. 根據「設店基準書」進行五階段物件評價
2. 根據明確數值，將商品生產調整至最適切的狀態
3. 根據各門市工作準則，提升每人每小時工作效率
這三項策略，都是將企業營運與業務轉換成數值的經營管理手法，因為徹底實施這種科學式管理，才得以起死回生。
不過，松井社長並沒有否定文化與感性的重要性，因為那是良品計畫的母公司 SAISON（西友）集團的一大特徵，「無印良品」品牌也是因其先進的企業形象孕育而成。因此，良品計畫公司一方面巧妙利用設計師的能力與感性，一面方進行商業活動。松井社長表示，最困難的部分在於如何取得其中的平衡，決策者必須高明地活用設計師，同時思考經營之道；「所以我們和設計師的感情不能太好，甚至應該站在對立的立場！」松井社長說。
松井社長認為，從經營角度來看，以科學管理的企業終將獲勝。嚴格說來，感性是無法以客觀角度衡量，更無法傳達給他人的東西；但是業務程序及成果，卻能透過科學理性的方式呈現，只要慢慢累積，企業便能往前邁進。
無印良品進行「再生」計畫時，松井社長首先實踐的，就是讓企業營運的一切過程「透明化」；無論是業務、商品、賣場或是顧客，若看不見，便無法迅速實行應變措施。他巧妙利用感性、文化等看不見的資產，實現早人一步的企業經營，「新生良品計畫」正是在這樣的嘗試中獲得成功。
（本文摘自序章）
無印良品大事紀
1980年 日本西友百貨自有品牌「無印良品」誕生
1983年 開設首家直營門市「無印良品青山」
1989年 獨立為「株式會社良品計畫」
1991年 倫敦開設首家海外門市「MUJI West Soho」
1996年 開設第一家花藝專賣店「花良立川」
2001年 成立獨立子公司「花良品」
2000年 股票上市、成立電子商務「MUJI Net」
2003年 成立「台灣無印良品股份有限公司」
2004年 開設台灣第一間門市「MUJI Breeze Center」
2007年 併購家飾批發商「IDÈE」，成立子公司
（資料來源│小知堂文化）
書名：無印良品的改革
作者：渡 米英
譯者：麥盧寶全
出版：小知堂文化（2007年7月）
渡辺米英 簡介
◎1952年生，日本網路市場公司股東、shift planning公司董事。畢業於日本關西學院大學經濟系，曾任職商業開發市場調查業務、《販賣流行》雜誌部；著有《服飾推銷規劃的成功方程式》、《迴轉壽司的經濟學》；自1983年「無印良品美國村門市」開設，即成為無印良品的忠實顧客。
