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哇!威爾許

文 / 游常山    
2005-07-01
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哇!威爾許
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1963年,前美國奇異電器集團的領袖、當時28歲的傑克.威爾許(Jack Welch)在奇異服務不過三年,竟然就炸掉一個實驗室。「那是我一生中,最恐怖的經驗,爆炸的衝擊力量掀開了大樓的屋頂,震破了頂樓的每一扇窗戶。人人大驚失色,我尤其是從頭到腳打顫不已,」時隔四十年,他談起來猶有餘悸。

貴人相挺,一路攀升

膽大包天的威爾許,才入這個全美舉足輕重的大企業,就犯下這樣一件轟轟烈烈的「工安」事件。但幸運的是威爾許遇到一位對科技懷抱熱情的長官查理‧李德(Charlie Reed),「那一天,他展現了高度的包容心,幾乎是以蘇格拉底式的態度(Socratic dialogue)來處理事件,所關心的只是我從爆炸中學到的教訓,以及我是否能解決反應裝置的流程問題。最後並質疑,我們是否應該繼續推動這項專案。」

整個過程是理性的討論,不帶一絲情緒或憤怒。「現在發生問題,總是勝過在大規模營運之後才出現狀況,」這位傑克的貴人、擁有MIT(麻省理工學院)化工博士學位的李德說,「感謝上帝,沒有人真正受到傷害!」

威爾許日後待在這個企業整整四十一年,應該是和李德這位「大氣」的長官,以「身教」所彰顯的奇異集團的企業價值,有密切的關連。

巧遇識馬伯樂

正所謂「千里馬還需遇到伯樂」,威爾許這匹千里馬,因有奇異公司這個超級伯樂的賞識,加上彼此基本價值觀一致,才能放馬奔馳四海,威震四方。

威爾許的奮鬥過程,果然一路貴人護持不斷。1972年,威爾許以36歲的當家之齡,出任「奇異副總裁」;緊接著,1973年6月,相隔短短十六個月,威爾許更上層樓,成為產品事業群的執行長。創下奇異空前的紀錄。

「這次的升遷是一件了不起的大事,這項新職務,讓我進入雷達的偵測範圍之內,成為公司內舉足輕重的人物之一,」威爾許在自傳《傑克》(Jack)中回憶。

幾乎所有「天賦神才」的偉大領袖,都有一種近乎頑固的「我執」性格,這種性格讓「神才」孤獨,卻也成就「神才」的豐功偉業。支撐威爾許奮戰四十一年的「我執」性格,正是他獨一無二的價值信念。

坦誠,才能同舟共濟

坦誠,是威爾許最想鼓吹的企業價值,「我一向力陳應該坦誠待人。事實上,我對奇異的員工談坦誠講了二十多年。」尤其像奇異這麼龐大的官僚組織,透過坦誠,促使員工敞開自我,才能「合力促進」組織的有效運作。

但是,「坦誠叫人緊張。原來人們不講內心話,是因為這樣做比較簡單。我的好友鮑爾(Nancy Bauer)告訴我,直話直說很容易把場面弄得一團糟──憤怒、痛苦、迷惑、悲傷、憎恨都會出現,」威爾許在最新力作《致勝》(Winning)中如此分析。

「但是從奇異退休以後,我才發現自己低估了人與人之間欠缺坦誠的嚴重性。說真的,我認為對人不夠坦誠,是企業最大的骯髒小祕密,」說話一向不假太多詞藻修飾的威爾許如此批判。

為什麼虛偽會這麼斲傷公司的競爭力?因為不坦誠,辦公室就會充滿鬥爭的氛圍,很多公司幹部的力氣和組織的寶貴資源,都浪費在同事的爾虞我詐。威爾許回憶,「我與數千名同仁聯手,試著在大公司的靈魂中製造一點街角雜貨店般不拘禮節的氣氛。我能夠扭轉世界最龐大的企業組織,讓它的行為模式更接近我所成長的環境。」

然而,實際情況顯然更複雜。「早年在奇異公司的生活中,我拚命想保持真實的自我、試圖對抗官僚體系的浮誇作風,即使這意味著我將失去在奇異內部爬上巔峰的機會也在所不惜。我還記得那股強迫我改變自己的龐大壓力。有時候,我也會在壓力之下從善如流,」現年70歲的威爾許坦承。

剷除虛偽官僚體制

是英雄造時勢?還是時勢造英雄?威爾許在奇異CEO任內的「剷除虛偽官僚體制」的大破行動,直接反映在諾貝爾經濟學家諾斯(Douglas North)所說的「交易成本」(transaction cost)的降低上,尤其在奇異這個龐大組織裡,「透明坦誠」所省下的成本更是難以計算。

如今威爾許退休享受他人生的「第二曲線」,儘管離開業界,但是他的故事仍然傳誦四方,算是全球企業界歷久不衰的傳奇人物。

他擔任奇異CEO二十年期間,功業彪炳,大破大立,很多奇異現在的競爭力,都是在他任內打下的基礎。例如今年6月初才公布的英國《金融時報》全球五百大企業排行榜,奇異再度蟬連冠軍,是全球股東價值最高的公司。威爾許雖然離開五年,但是他親手挑選的接班人傑夫‧伊梅特(Jeff Immelt),仍然是將門虎子,讓奇異的光芒不墜。

笑罵由人,一切盡其在我

不過,身為一個數萬人組織的主帥,威爾許留下的「威猛如虎」的軼事也不少。1984年8月《財星》雜誌甚至封他為「全美最嚴厲的老闆」。

他的行事風格強悍不妥協,因此,隨著他大刀闊斧的改革,戮力拉抬奇異的超強競爭力,和鐵面無私的大裁員等,威爾許不斷成為媒體競封綽號的對象:中子傑克(因為他裁員的人數很多,像中子彈般具殺傷力)、第一或第二傑克(因為每一個事業部都要第一或第二名,否則裁撤)、服務傑克、全球傑克、六個標準差傑克與e事業傑克。媒體取這些綽號,其實揶揄嘲諷的意味大過肯定。

笑罵由人,不計毀譽,正是這樣嚴厲的鞭策,加上睿智的領導,使奇異集團的競爭力始終不衰。例如,從1981年到1995年,近十五年期間,威爾許下令奇異所轄的四十八個事業部,必須在每一個產業的競爭領域,都要成為「世界上競爭力最強的企業體」,凡是績效不彰、無法達到市場數一數二地位的業務,都必須整頓、出售、或是裁撤。

不是冠軍就是亞軍,連第三名都不能接受?這是何等的高標準!

威爾許的奇異傳奇

退休近五年﹐威爾許的故事仍然在全球企業界流傳。幾乎每一本主流財經媒體都報導過威爾許,歸根究柢,他認為經營一個幾乎是城邦般規模的組織,需要什麼樣的天時、地利、人和的條件?

營造「良性的教導循環」

事實上,人是一切事業成敗的關鍵。成功的領袖,把握的一個大原則就是:在企業組織裡營造一個「良性的教導循環」。CEO自己就是一個「明師」,在他的「山頭」以他獨特的方式培訓接班人、子弟兵。被密西根大學商學院教授諾爾‧提區(Noel M. Tichy)尊稱為「一家領導力學院」的奇異公司,「當威爾許退休前,奇異公司至少有半打以上夠資格的接班候選人,」提區說,「更不必說其他多位出身奇異、已經被其他企業挖去獨當一面的高階主管。」(見附表)

「成功致勝的組織是被刻意設計成教導型組織,所有經營流程、組織結構及日常營運機制,全都是基於促進教導而建立的,」曾專案研究過威爾許的密西根大學教授提區指出。

成功致勝的領導人都是良師。而人本精神,深切培養師徒之間的互動、信賴,更是關鍵。威爾許本人就是一位良師。他當年取得化工博士學位後,就一度想當教授。

他還真的當過一對一的義務數學家教。「說到底,教育是我一生的抱負。我一直熱中於教學,得到博士學位之後,我甚至前往幾間大學進行面試。在我早年的奇異歲月裡,我定期在午餐期間為一名技工彼得.強思講授數學。我知道他很聰明,也希望他能重返校園,」威爾許在他的回憶錄中指出。

威爾許在接受提區的專訪時也說,「最重要的是挖掘並培養人才,而非鉅細靡遺地掌握各項業務細節。」這就回應了他早在1981年所提出的理念:人才優先,策略其次。

建立「全球智慧」的中心觀念

但是他的苦心造詣,遇到奇異幾萬人的龐大組織,往往有很多令他愕然、震驚不已的根深柢固的歧見。

例如,有一次奇異一位負責全球研發的主管說,「印度中心的工作品質,離你所想像的十萬八千里遠。」他的這番評論惹惱了威爾許,「我簡直不能相信。奇異在印度的工程師與科學家都由他負責掌管,而他竟然劃清了界限!」

由於這位高階研發主管刻意區分在美國「這裡」與在印度「那裡」的員工,使威爾許反省到,「我一直很明白,要在整個組織內部建立起以『全球智慧』(global intellect)──汲取世界各地的好人才──為中心的觀念,仍然有一段路要走。但當我從最拔尖的主管之一得到這樣的反應,我這才知道,問題比我想像的還要嚴重。」

於是,只要他掌權一天,他就不斷要匡正這種「偏見文化」。也可以說,目前奇異的企業集團文化,是他一手打造出來,符合他心中有效率且願景清楚、執行力強的組織文化,奇異幾乎就是他的血肉,這樣的企業價值體系,是他願意鞠躬盡瘁的。

要生存,就要贏

一般說來,外界對威爾許的肯定,多半集中在他為股東創造了很大的價值。對他表現的討論,集中在他的「鐵血領導」的風格。但威爾許在《致勝》中說得好,很多企業花一大堆時間談願景、使命,而有效的使命聲明,基本上只是要回答一個問題,「我們在這項業務上,怎樣贏過別人?」

我們要怎樣贏過別人?連自由奔放、嬉皮味濃厚、以拯救世界為職志的佛蒙特州冰淇淋公司班傑利(Ben & Jerry),也都將「獲利成長」「增進利害關係人的價值」列入它的使命聲明三部曲,證明威爾許的主張,是放諸四海皆準的。

《執行力》作者之一瑞姆‧夏藍(Ram Charan)就曾說,「西屋公司當初和奇異電器是並駕齊驅的,可是由於偏離了成長和生產力的軌道,最終在市場上黯然消失。」

全球化的年代,企業的確是以成敗論英雄的。奇異的傳奇,其實就是威爾許本人的精彩「人生之路」。

高明的領導:兼善天下

誠如威爾許所說,「領導,不只是顧好自己。」而這位「人生七十才開始」的企業老帥,確實以他獨特的為人處事風格改變了奇異,樹立了跨國企業的典範,且培養了十多位都可以獨當一面的將才;這些事蹟,以華人世界獨有的修辭來說,已經算是相當程度的「兼善天下」了。

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