我和同事找出三種協助團隊破除僵局的關鍵問題。每種問題都能解決群體甚至個人在選擇創意時，遇到的不同狀況。在診斷創意領導者時，要尋找的是知道何時該問什麼問題的人。
問題一：我們試圖解決什麼問題？
愛因斯坦說過：「如果我有六十分鐘時間可以解決一個重要問題，我會用五十五分鐘定義問題，用五分鐘解決問題。」
過去十五年來，我在企管碩士班上進行一項簡單的模擬。我讓全班學生四到五人一組，要他們針對如何解決問題做決定。我給小組一個選項清單，指定每位成員有不同的偏好（通常跟團隊的實際狀況一樣），成員立即開始協商並依據個人利益選擇想要的方案。但是，團隊中通常很少有人會提出一個簡單的問題：「我們現在設法解決的真正問題是什麼？」當他們提出這個問題時，就會做出更好也更有根據的決定。
依據我的經驗，主管組成的團隊往往很快會趨於「如何／最好」的解決問題方式。當這種情況發生時，他們認為自己已經了解要努力解決的問題。但當我深入檢視後，卻經常發現這些團隊對問題的了解只停留在表面。
他們會說：「我們希望公司可以獲利。」所以很快做出決定並採取行動。但是希望公司可以獲利，並不是要解決的問題，而是目標。當你確定真正需要解決的問題時，就能了解權衡取捨與實際限制。你可以從上個例子看到吉姆在確定需要解決的問題時權衡取捨：做出成本效益決定，同時也改善病患的醫療。換句話說，創意領導者不只是提出：「我們正設法解決什麼問題？」而是要繼續前進。一位有創意的領導者會察覺團隊成員是否真正了解問題與將面臨的權衡取捨與實際限制。
創意領導者也會針對未來提問：「我們設法解決什麼問題？」這是馬克．安德里森（Marc Andreessen）在創投公司安德森賀維茲（Andreessen Horowitz）所扮演角色的魔力。當他針對未來提問時，會藉由不聚焦於現有限制的方式，擴大團隊看待問題的觀點。
我相信深入了解現在和未來需要解決的問題，是引領創意過程的關鍵。重要的是，你必須了解帶領團隊產生構想跟帶領團隊挑選構想同樣重要。創意領導者會察覺，團隊只是在選擇方案或真正在解決問題。當成員為自身利益協商時，團隊只是在選擇方案。當團隊辨識出能權衡取捨的方案時，就是在解決問題。創意領導者看到團隊只是在選擇方案時，必須自信地制止這股動態繼續發展，並將團隊重新導向解決問題。
問題二：為什麼這個解決方案有價值？
當我跟倫敦大學學院（University College London）教授莎拉．哈維（Sarah Harvey）一起審視決策團隊時，我們發現這類「為什麼」的問題，可以幫助團隊接受新構想。
團隊通常會藉由使用「如何／最好」的方式來審視構想，因此往往偏好同一個方案。發生這種情況時，通常方案都相當可行（這一點很重要）。但我們也發現，有時候團隊只因為知道組織可以輕易實現這個方案，才會做出這種選擇。顯然問題出在，只因為組織可以做到某事，並不表示顧客就會買帳，也不表示就能解決問題。提出「為什麼」，有助於團隊擴大思考、重新調整方向並看清更大的格局。團隊要等到成員提問「為什麼這個構想有助於實現目標」時，才會準備好認可一個非常可行的構想。當然，當成員提出這個問題時，團隊會失去前進的衝勁。有些成員會因為希望會議有進展而感到懊惱。但隨後，成員中會有人承認，這樣的解決方案並不符合公司更全面的策略使命，也沒有解決顧客會遇到的即時問題。所以，最後團隊做了一個明智的決定，不贊成非常可行卻可能無法獲利的構想。
問題三：我們如何讓這個解決方案奏效？
當領導者問：「我們如何讓這項解決方案奏效？」表示團隊正在使用FAB架構內的擴大策略。我跟阿肯色大學教授史考特．艾德曼（Scott Eidelman）的研究顯示，這種問題的好處是讓人們在做出決定前先腦力激盪，有助於減少人們對現狀的偏好。我們仍然努力確認這個機制，但我直覺認為腦力激盪暗示出現狀不是那麼好，有需要改進。腦力激盪出的各種構想，也會讓團隊成員享受樂趣和感覺良好，因此能減輕焦慮，以免做出錯誤或不當的決定。
本文節錄自：《創意的偏見：為什麼領導者總是渴求創意，最後卻拒絕創意？》一書，珍妮佛．穆勒（Jennifer Mueller）著，陳琇玲譯，寶鼎出版。
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