最後，我想針對容易在檢視和調整階段發生的錯誤稍做討論。
1. 容易見異思遷（個人）
很多人會認為「KPI 不如想像中的順利，一定是沒有順利與KDI 產生連動。既然如此，那就想個新的對策吧」，然後不斷改變做法。乍看之下，這樣的PDCA 循環看似順利，然而「最低限度的檢視、調整」有三個不可或缺的要素，那就是「最低限度的假設設定」和「最低限度的檢視期間」以及「最低限度的行動結果」。可是，容易見異思遷的人就是欠缺其中某一項，卻還把「情報的新鮮度」視為最優先，然後毫不猶豫地放棄現在的做法。
2. 專注於錯誤的事物上（個人、組織）
只把注意力放在改善點，卻對延伸方案漠視。大部分的日本人從小就被教導「不對的就要矯正」、「不擅長的事就要多花心思去克服」，這樣的成長環境下，就算回頭檢視也只會把目光放在「失敗」上。
其實這已經超越合理的判斷，達到無意識層級的話題了，克服無意識的最簡單方法就是將自己規則化。只要強迫自己專注在優點上，「選擇兩個改善方案和一種延伸方案」的形式即可。
3. 意見無法統一（組織）
以團隊為單位來執行原因分析或者調整方案的立案、選擇時，一定會出現意見分岐，特別是只有半調子經驗的人。這種人總是充滿自信地主張「不對不對，你沒搞懂。這樣做才對啦」，讓其他人難以反駁。
為了預防這種情況發生，基本對策就是整理論點，確實擊破對方的論調。大多數就是因為做不到這點，才會明明在討論的是具有影響力的話題，卻有人跳出來說「可是預算⋯⋯」模糊了焦點。
那麼，先把意見精簡成兩種，日後如果有檢視機會時，就可以說「這次先試試A先生的方法吧。如果不行的話，再試試B小姐的」這樣會比採用A先生和B小姐的折衷方案來得好。萬一遇到緊急問題時，一般都是由領導者來做最後判斷，此時要注意兩件事。
①領導者要明白說清楚責任所在
②要極力安撫意見不被採用者的心情
4. 課題的轉嫁（組織）
格局超過部門（或者公司）所能勝任的大型專案之所以難推動，是因為容易發生課題上的責任轉嫁。本書中多次提到的「輕鬆度」，在這種大型專案中就代表「由哪個部門來負責」的意思，在部長的指示下，部屬們拚命地製造由別的部門來做，進度會更快的假象，而部長們則是想著如何影響決策者的決定。
當決策者在無法完全掌握現場的實際狀況下，最容易發生這種狀況。只要知道沒有人可以下合理的判斷時，就不會有人努力工作，這就是典型大企業的毛病。
所以， 我才一直堅持要讓所有的員工執行「鬼速PDCA」，對工作方式產生疑問的參數越多，就算其中有幾個無法執行「鬼速PDCA」的人，也不會影響到團隊。
5. 過程的可視化不完全（組織）
只要運作PDCA，課題就會不斷產生變化，優先順序也會跟著轉換，有時候，計畫也會大幅度變更。此時最重要的就是讓變更的整個過程可視化，一旦疏忽這個步驟，上司或部屬就很容易提出以下的質疑。
持續
：「 你是不是一直在做同樣的課題？」、「你認真地思考過嗎？」變更
：「 產生疑惑了吧？」、「是不是下定決心去做比較好？」追加
：「 涉及的領域是不是太寬了？」、「你要注意選擇跟集中精神啊」尤其是變更計畫時，如果沒有公開過程，部屬的不滿就會不斷累積。
「為什麼我的方案被改了！」
「我以前做的不都白白浪費了嗎？」
「社長又開始胡思亂想了⋯⋯」
事實上並不需要詳細地隨時更新所有的過程，至少要讓大家知道，現在下的判斷是「運作PDCA 後的結果」，如果有人要求說明時，就用數字跟邏輯說明。在過程共享並以超高速運作PDCA 的組織當中，一定會有工作步調慢的員工，但是更多的是「公司能夠不斷改變，真是太了不起了」的員工。
本文節錄自：《鬼速PDCA工作術》一書，富田和成著，陳惠莉譯，三采文化出版。
