在剛接手柑園國中時，遇到百百種的問題，除了學校硬體設施需要建設，我發現連老師都需要「再學習」，否則政策無法推動。
當時柑園國中有數年時間在地方上風評不佳，學生的學習動機不強，而老師在課堂上往往對學生也沒幾句好話，不是批評學生程度差，就是嫌棄家長不講理，形成了惡性循環。此外，老師們之間也各自形成了一個個封閉的小團體。
我自己也是過來人，了解老師的最大成就感是「得天下英才而教之」，但資優學生畢竟是少數，如果能把資質普通的學生教育成為傑出的人才，這才是至高無上的榮耀。因此，當我聽到校內老師抱怨學生和家長時，忍不住反問他們：「如果學生和家長都很好，這個老師還輪得到我們當嗎？」
在一次校內會議時，我嚴肅地對幾位老師曉以大義：「如果你們不認同學校，不好好地對待學生，又不想自行離職，我可以在一個月內叫全校三百多個學生轉走，讓柑園國中廢校，你們也可以讓縣政府介聘到想去的學校。但是，我會留在這裡，等待另一批新聘進來的老師。」這番話，讓在座的老師們聽了臉色凝重，不發一語。
我知道那些不認同我的老師肯定在心裡沒好話，但身為校長，我必須具備「被討厭的勇氣」，不能只想做個爛好人。面對這個狀況，我知道柔性勸導效果不大，至於要如何扭轉老師的觀念，重新引燃他們的熱情，就是我的責任。
接下來，有人認同我的理念，也有人不為所動，依然故我。這時我開始以「教育理念是否正確？」、「對學生是否用心？」、「是否認同這個社區？」這三個條件，做為判斷老師是否適任的標準。當我認為某個老師符合標準時，就會趁著過年放寒假的時候，開著車去中南部，一一拜訪他們的家，並且向他們的父母表達感謝之意，讓他們的孩子願意將心力和時間奉獻給柑園國中。他們的父母看到校長親自登門造訪，想必自己的子女一定是在學校表現優秀，因此與有榮焉。
至於不認同我的老師，我則採用「冷處理」的方式。幾年下來，那些不適任老師大都自動選擇調去他校，留下來的都是願意與我一起認真打拚的老師。
為了找到志同道合的老師，我也主動出擊，免費提供場地給師大教育系辦研習，並安排研習同學到附近居民家洗澡，培養互動關係。另外，我也免費為這些未來的老師講述兩節課，宣揚自己的教學理念。果然這個策略很快奏效了，幾位師大學生上完我的課，把到柑園國中任教當成第一志願。
開啟對話平台
雖然身為校長，學校政策最後由我定奪，但我很重視與團隊中每一分子的溝通。上任後我將原本制式的導師會報改成每星期一次的「導師高峰會」，鼓勵老師們提出對推動校務有益的企劃案，從硬體設備到教學內容、課程設計、班級經營，大家一起集思廣益，共同來執行。
除了在會議中聽取老師的意見之外，私底下我也很喜歡找老師們聊天，聽聽他們對於學校、學生、課程的看法。有時聊著聊著，一句不經意的話、一個很棒的點子就成形了。這時我會鼓勵老師趕快擬定一個企劃案，在段考下午的教師進修時間，向全校老師發表，並且聽取他人的意見，加以修正，最後把這些想法付諸行動。
許多老師都有很棒的教學理念，藉由這個機會，不僅讓他們可以發揮所長，從幫助學生找到學習的樂趣中得到成就感，提高對學校的向心力。
看著學校逐漸一步步地轉型，距離我理想中的目標越來越近，心中自是充滿喜悅，而我也更堅信：唯有改變才能推動這所停滯已久的學校向前邁進，看見更美好的未來。
本文節錄自：《改變，是為了給孩子更好的未來》一書，王秀雲著，平安文化出版。
圖片來源：pakutaso
