「Sprint」是我在推動組織變革時，很重要的核心精神和手法。它的字面意思是「衝刺」，用在田徑場短距離的賽跑。以變革轉型的語言來說就是：既要追求快，又要在短時間內看到成果。
但是企業的問題通常積累已久，要在短時間內看到成果，是否不切實際呢？這就要看我們如何定義變革的進程，以及階段性任務是什麼。改善機會可以依「效益高低」、「難易程度」劃分為四類，那些短時間內較容易先執行、獲得效益較明顯的部分，稱之為「低垂的果實（Low-hanging Fruits）」。
變革並不是要一次改造整座果園，太過激進的手法對企業有害無益。變革初期的要務是找出什麼是「低垂的果實」，它可能僅是基本流程的改善、基本動作的強化，這些看似基礎的管理作為，很可能因為團隊太過安於現狀，反而被長期忽略。透過外部力量的推動，低垂果實被發現、被摘取下來後，就是變革專案中快速且短期的勝利，又稱之為「Quick Win」。
「Quick Win」當然不是專案的「終點」，它卻是專案非常重要的「起點」。每一項變革專案都會遇到困難，沒有組織變革是容易的。在克服挑戰的過程，「Quick Win」是團隊前進的燃料和動力，也是創新精神不可或缺的元素。聚沙成塔、積少成多的小改善，是巨大改變最扎實的地基。
「Sprint」的另一個意涵，是縮短管理者的反應時間，做出更及時、更有效的決策。傳統管理報表提供的是績效管理的「落後指標」，例如：營收、獲利、產量等，當這些數字出現在報告上時，反應的通常是數週、甚至數個月之前發生的營運活動所帶來的結果。高階管理者可以用落後指標來擬定企業的中長期策略，但是中階主管和第一線幹部就必須掌握更及時的資訊，也就是「領先指標」，像是：當日的產出、當日的異常統計等。
在全面診斷營運流程後，協助基層幹部設計更清楚的領先指標，目的就是「加速」他們的決策，不必等到週會、月會時才開始檢討改善，問題發生的第一現場，就是進行改善最理想的時間與空間。
1986年，日本兩位學者竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）和野中郁次郎（Ikujiro Nonaka），以橄欖球的團隊運作為例，提出新產品開發更快、更有效的方法。1990年後被美國的軟體開發者發揚光大為「敏捷軟體開發法」，並以橄欖球比賽中「爭球」這個動作的術語「Scrum」為簡稱。
圖：日本學者竹內弘高 / 來源：維基百科
「敏捷軟體開發法」所強調的，就是及時反映進度與問題給整個團隊。經由高頻率的檢視、調整、再檢視、再調整，確保產品開發流程保持最大的彈性與效率。在變革專案中，我們設計「目視管理看板」，透過每日專案進度和問題的透明化，讓負責人針對自己負責的工作承諾及自我努力，這是從過去一般管理控制，轉變成為員工自我管理和突破。
只仰賴「落後指標」來做決策的企業，辨識出更精準的「領先指標」之後，就像反應能力提升了一個層級；從「領先指標」再進一步到「目視管理看板」，則是又再提升一個檔次。這便是組織轉型過程，短期衝刺的一個最佳例子。
如同田徑選手的訓練，我們很難一夜之間提升一個人的肌耐力，讓他的成績瞬間突飛猛進。但是從慢跑、快跑到衝刺，企業的轉型和升級的確是有步驟、有方法的。
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