以每天二．五公頃的速度，一片廣袤的滄海，被填成六百公頃厚實的土地。
在百轉千折之後，今年四月，台塑企業集團董事長王永慶第一次踏上六輕廠址所在的雲林縣麥寮鄉時，禁不住感歎地說：「台灣的重工業、高科技工業，現在才起步。」
在超過四十年的企業經營歲月裡，一再挑戰極限的王永慶，用六輕案再一次向自己證明，一切在掌握之中。
然而，外界很少人能感受到潛藏在他心裡的焦慮。一位常有機會聆聽王永慶耳提面命的台塑主管透露，年已八十的王永慶其實常常擔心，「富不過三代的說法，會應驗在台塑嗎？」
跟著台灣經濟一起成長的台塑集團，在王永慶帶領下，活用社會資源、點點滴滴控制經營成本、往上下游整合擴大經濟規模，從一家小企業茁壯為全台灣製造業龍頭。面對二十一世紀，台塑必須接受最大考驗－－如何保持、增強企業生命力，挑戰成長極限；在此當頭，王永慶正挑戰王永慶。
甚至能扭轉政策
從這位「經營之神」仍努力撐大台塑集團格局的旺盛企圖，顯見他相信自己還有空間和時間。事實上，對一生辛苦經營的石化王國，王永慶現在才看到頂峰。
總面積達二千六百公頃的麥寮工業區，目前正超前進度，進行號稱世界最大的填海造陸建廠工程。台塑主管算過，整個工程用砂量可以建四十條中山高速公路，石材用量等於蓋十二棟台塑大樓。
六輕計畫總投資高達台幣二千五百億以上，對台灣經濟的影響已可窺見。建廠期間每年投資五百億元，將占民間固定資本形成的五%。完成後，各種石化產品總產值約在三千億以上，相當目前台塑三寶(台塑、南亞、台化)產值的二倍。
數年前，台塑企圖將版圖擴張到彼岸，形成台灣、大陸、美國的鐵三角。幾經折騰而回頭「札根」，台塑又颱起旋風。除了石化本業，王永慶這回要得更多，台塑的版圖上新增許多衍生行業，從發電廠到港口公司，也許幾年後，大家印象裡的台塑，會換一個圖像(見三八頁圖)。
第二代更拉開第一代固守的石化陣腳，用高科技事業擴張台塑集團的版圖。
王永慶長子王文洋花了十年，將原本不被看好的南亞電子事業部，經營成成長幅度超越塑膠本業的當紅產業 「父親說我是Lucky(幸運)。」儘管父親對科技事業仍充滿疑懼，王文洋也已準備用它挑戰「富不過三代」的預言。
這麼密集而多樣化的投資工程，使台塑內部主管也難推算出五年後企業規模究竟有多大。據粗略估計，二十一世紀的台塑企業集團，總資本額將到五千億台幣，海內外營收更達七千億元的水準，相當於去年度台灣總賦稅收入一兆一千億元的六三%。
多年來，因為政策理由，王永慶被拒絕投資煉油、蓋發電廠，也由於政策轉向，如今台塑一一進入這塊公共事業的禁地。許多人相信，國營煉油業務、電力公司開放民營，都與王永慶的「暗力」推促有關。
「立足在台灣，他希望政府是很強勢的政府，如果不是，他就希望是能幫政府做決定的人。」一位台大教授在觀察王永慶風格多年後，下了如此註腳。
除了油、電事業開放民營外，亞太投資公司的誕生，是王永慶累積多年實力後，對政策發揮影響力的另一個顯著例子。
去年由經濟部屬意成立，卻因工商界興趣缺缺幾乎難產的亞太投資公司，後來因為請出王永慶，反而激起一波投資熱潮。當時原訂一百億的資本額，最後竟因參與爆炸，截止日期延了十天，多募了七十億，一共號召了兩百多名企業人士。
「經營之神」也猶豫
一位學者表示，王永慶既然幫經濟部撐面子，政府支持的力量就會跟著發生。「他要爭的一定是例外的，不會是「例內」的。」這位學者說。
例如，在王永慶強勢主導下，原本定位為改善中日貿易逆差、引進關鍵零組件的亞太投資公司，幾番修正後，頻頻出擊，延伸為開發工業區和工業港、成立電力公司等。由於亞太投資二十二個董監事中，台塑集團成員就占了九個；而亞太提出的投資計畫與台塑新投資案關聯甚高，一些未參與投資的企業人士甚至把亞太投資視為「台塑的另一家公司」。「還是發揮資源最大效率的台塑模式。」一位企業負責人認為亞太目前運作有失原意。
「只要能把可以賣掉、又有利潤的東西生產出來，不就達到永續賺錢的目的了嗎？」曾是經濟部官員的亞太投資總經理吳惠然反駁：「我們現在是做本來政府應該做的事。」
而參與的股東對王永慶更有期待。「跟著台塑，不只是期待賺錢，更希望建立新的投資風潮。」台塑下游廠之一、合森企業董事長戴一義說。也是亞太投資公司董事的戴一義屈指算著，只要台塑帶頭投資新事業，一家新事業集資三百億，十家就三千億。「台塑有號召力，企業手上資金就不會亂走。」戴一義認為。
「老神在在」的王永慶魅力和企圖心不減當年；除了他堅持不做的服務業，第一代企業家可著力的，王永慶都做了。一些人卻察覺，王永慶在面對台塑集團轉型的浩大工程時，在步步邁開的投資活動中，掩不住一絲猶豫。力求穩健經營的王永慶，對高利潤、高風險的科技業，不像他在石化業一般大步行走，而是小心觀看。與這十年來科技領導世界風騷的大潮流，顯得背靠著背。
幾次否決台塑、南亞內部新科技事業投資案的王永慶，好不容易才找到他聽得懂、有把握的行業。六月間，台塑才以轉投資方式，與亞太投資共同出面與日本小松電子公司合作，準備繼中鋼公司之後，成立國內第二家生產半導體上游原料矽晶圓的企業。
「他(王永慶)認為這是一種材料工業，跟石化業一樣，掌握基本原料就是贏家。」亞太投資總經理吳惠然轉述。今年二月，王永慶前往日本九州考察後，當場決定投資，才促成亞太投資第一樁中日合資案。
產業汰舊浪潮來襲
台塑副總李志村對台塑投資小松進一步解釋，矽晶圓的工業特性跟台塑精神還是很吻合，因為「所有流程都是化學反應，我們做的電子業其實還是化學工業。」李志村說。
相較於寡占性強的矽晶圓行業，王永慶對今年元旦正式動土、由自己兒子擔綱的台塑集團第一家高科技公司－－南亞科技，更又是另一種心情。
南亞科技準備投資一百七十億，由日本沖電氣公司(OKI)技術移轉，生產動態隨機儲存記憶體(DRAM)，將在明年年中開始產出，每年為南亞帶來二百億台幣的營收。
六月初，南亞科技投資生產DRAM所需的銀行資金聯貸案大勢底定，總經理王文洋卻反常地低調處理媒體的關注。「我父親到現在還不太同意我做這個。」王文洋苦笑著說。到目前，南亞科技的股權，由南亞塑膠扛下一半，台塑企業並未投資南亞科技，只由亞太科技轉投資。南亞科技所需人力、土地，多由南亞塑膠借調。
「先用南亞的資源，賠錢的話不會太難看。」一位接近台塑集團的企業人士從旁解讀，顯見王永慶對高科技這步棋仍半信半疑。
台塑不是沒有自覺，巨人轉頭，小心地嘗試更廣闊的經營格局。這股推力來自逐漸襲身的產業汰舊換新浪潮，「沒有跳進(科技)這個新行業，很可能會被比下去。」石化界老兵、台塑副總經理李志村感歎。石化業已走過六十年的生命周期，目前雖然因為大陸市場興起，還可延續生命，「但我們不會一直做石化業」，李志村說。
王永慶二女婿、學者出身的大眾電腦董事長簡明仁更指出：「台塑(在石化業)可以做的都做了。」進入高科技，不是台塑要不要，而是非走不可。只是，大企業決策速度遠不及中小企業迅速。
事實上，早在十年前，台塑企業當時的副總經理王金樹就出國參觀過好幾個矽晶圓工廠。內部也曾為了打算進入IC業而培訓人才，卻因為技術來源、市場通路等問題，延擱投資計畫。
再如六年前，美國德州儀器曾找上台塑洽談半導體合作案，卻遭王永慶拒絕，而與宏碁合資成立德碁半導體。幾年下來，半導體市場愈見火紅，許多早投入的廠都賺了大錢。現在德碁是國內第一家大規模量產規格DRAM的廠商，去年獲利近二十七億台幣。
「台塑當年如果開始就好了。」在南亞塑膠擔任經理時，就積極推動電子材料事業的王文洋，回憶起來語氣不無遺憾。
兩代之間
「不熟的行業，我們儘量避免，一步一步來。」第一代的負責人、台塑關係企業總經理王永在卻用不純熟的國語說。兩代之間對願景(Vision)的「視差」，正是王永慶企業王國的矛盾根源。
台塑集團轉向科技業步履緩慢，成績才初見苗頭。譬如南亞塑膠電子事業部的電子化學材料一枝獨秀，但仍只占南亞去年度七七四億元營收的一九%。集團各項科技新產品預計至少要到三年後，才能陸續全能生產。到時，總營收約六百億，才相當目前集團總管業額二千三百九十五億元的四分之一。
台塑集團括建新競爭力時，透露出企業巨人轉身時的尷尬。第一代和第二代的分歧，恐怕是轉型時無可避免的障礙。
在這方面，王文洋很可以讓他父親看到「王永慶的極限」；例如，王永慶不看好的半導體，事實上正是台灣新競爭力的植根處。
半導體業界一般相信，台灣在半導體的優勢，是工廠製程良率高於美、日；因此成本控制能力強，使價位具世界競爭力；基礎人才素質優於國外；另外，資金取得也不虞匱乏。業界認為，王文洋投入半導體業，策略眼光相當準確。
群雄並峙，包括專業廠商如台灣積體電路、聯華電子，財團如華隆微電子、國民黨黨營事業中央投資公司，電腦下游如宏碁，紛紛投下百億以上資金擴廠或建新廠。在十餘家競爭者的情況下，台塑集團並非沒有勝算。這也是王家第二代在科技事業「失之時機」，卻能收之桑隅的優勢。
財務優勢使得南亞科技在跨入時，搶先得點。譬如在籌集資本時，因有台塑保證，南亞科技最近順利取得高達四．八億美元的中外銀行聯貸，不僅創下今年以來國內最大聯貸金額，也刷新聯貸案優惠利率水準。
台塑企業集團的知名度，也是南亞科技尋找國外技術合作對象時的助力。在和日本OKI公司合夥之前，南亞曾與德國西門子、美國IBM、日本三菱等大企業接觸過。對方看上台塑集團雄厚的實力，都曾積極爭取合作。
但結果南亞科技的表現，卻不如「想像」，今業界有些詫異。一位半導體業總經理就質疑，未來市場主力在八吋晶圓DRAM，但南亞的技術來源OKI公司到目前卻還是只有六吋晶圓DRAM的量產經驗，「南亞如何保持技術持續不斷晉級？」
台塑集團多年來在石化業奉行生產導向；先生產產品再找下游客戶。他們的經驗一直局限在獨占性強的行業裡，或者一進入就形成獨占，譬如台塑醞釀在六輕計畫中加上石化中間原料聚丙稀(PP)擴廠案，其餘業者就呼喊沒有市場空間。這個成功的邏輯遇上高科技，就動搖起來，「使台塑不善於面對已有實力強大同業競爭的情況」，台大工管系副教授洪明洲分析。
一位企管學者更指出，當今高科技產業遊戲規則，已是數家大企業共同主導的局面。台塑要進入這套運作成熟的模式，勢必要一段時間。「原有的制度是助力或是阻力？」這位學者認為值得台塑深思。
管理文化面臨衝擊
過去，台塑的壯大等於創造石化業運作的規矩，而自力研發技術是重點。但是科技業卻講究相互結盟、共創利益。南亞因為有過去十年做印刷電路板的經驗，使他們相信用管理的力量可以彌補技術的落後，但一位半導體業者說，DRAM生產良率的考驗，如果「測試不好，就等於宣布死刑」，不容南亞再用另一個十年來熬。
眼看同業德碁半導體八吋晶圓的十六MB(百萬位元)DRAM已達全球最佳良率水準，預計明年三、四月加入戰場的南亞科技，「時間壓力確實較重」，南亞塑膠總經理室主任吳嘉昭坦承。
一位旁觀者認為，南亞沒有找到最好的技術來源，和王永慶不願付出相對成本有關。業界傳言，南亞曾和歐洲半導體領導商西門子談到二五六MB高密度DRAM的技術移轉，但因技術費用及權利金太高而打消意願。
台塑過去經營理念受高科技挑戰的，更擴及管理文化的核心。例如，台塑集團向來堅持不用有經驗的人，寧願選擇剛畢業學生從頭訓練起，但在追趕科技事業的同業時，卻必須改弦易轍。「我們自認技術人才太缺乏了，但不趕快生根不行。」南亞塑膠的吳嘉昭說，南亞已打破傳統，到國外招聘技術人才。此外南亞也向園區挖角，但成果似乎有限。
台塑堅持，管理人才還是得用台塑集團的人。一些科學園區的企業負責人認為，台塑集團要找人，卻沒法給適合的位子，恐怕找不到好手。「要找的這些人在園區至少都是主管階級，」一位半導體業總經理說：「到台塑集團卻沒「理」可做。」
「「共同擁有」(Ownership)是科技產業最主要的精神，傳統產業能否認知這點？」宏碁集團董事長施振榮更強調。
雖然四面楚歌，但情勢對台塑並非完全無利。「畢竟這是很適合大財團玩的遊戲。只要在短期內買到技術、找到專家、方向對，可以縮短學習曲線。」德碁半導體總經理陳心正說：「台塑集團有能力，但需要時間。」
事實上，藉著探索科技事業，台塑也正琢磨新的管理模式。其一是台塑開始放低身段，拉近與員工的位差。
台塑在投資亞太投資公司時，特地開放部分股權給員工參與，而南亞科技更留有一七%股份給員工入股。
而在原有企業體系，台塑總管理處的管理階層正在設計一套更能激發員工潛能的措施。原本公司規定，只要員工找出工作流程中節省成本的方法，公司就將這筆省下的費用和員工對半分。最近高層管理階層更醞釀將分配方法改為公司分三、員工得七。「讓員工有切身感，做起事來就自動自發很多。」李志村說：「最好做到不用花很多精神去管他。」
此外，「合理化」用在技術改良上，也有新解。一位下游廠商發現，以往多用自己設計產品的南亞塑膠合成皮部門，為了趕上世界流行，最近第一次花了二十幾萬美金，改採用國外設計的花式。
但台塑真正要躍升為跨國大集團，「現在正考驗台塑多元化管理的能力。」一位企業負責人評述。
過去王永慶成功的故事，曾是典型台灣夢的化身；只要勤勞樸實工作、擁有堅強毅力、不怕困難，事業就有成功的一天。
更沈重的挑戰
但隨著環境變遷、價值觀改變，這個夢似正在褪色。「王永慶絕對是給社會負面影響，年輕人只盼像他一樣有錢，沒有人要像他一樣勤奮工作。」台塑一位高級專員反諷地說。
在股市，相較於許多高成長的科技業，台塑集團企業的表現素有牛皮股之稱。最近更因為聯華電子股票市值超越台塑、南亞，業界就笑傳，「經營之神」輸給凡人了。
當一些年輕企業沈醉於成功的滋味時，年已八十的王永慶，至今仍然一面為企業札根奮鬥、一面孜孜屹屹地為找出社會病根，不斷振筆疾書。一年以來，他寫了不下二十篇文章，痛批檳榔文化、醫療制度、公共工程弊端等。
一位學者持平地說，王永慶感歎的是過去支撐他的力量減弱了。
時代遞嬗，台塑引起社會與之共振的力量，隨著台灣經濟多元他的發展而減弱。「每一年代都有不同主角，台塑應該只是其中之一。」當業額已近九百億元，相當台塑集團一半強的宏碁集團董事長施振榮就認為。
跨越世紀的門檻，台塑集團王永慶挑戰的不僅是產業興替的巨輪，更是社會潮流的衝擊。台塑會是中流祇柱或只是企圖逆流而上？顯然，準備接班的第二代，肩上擔子比父親輩更沈重。
