越熱鬧，越看不見麥當勞？
讓我們一起來確認，這五年來(二○一○年到二○一四年)，新宿車站附近的關店狀況。
二○○九年年底時，麥當勞在新宿周邊約有十八家店；到了二○一四年一月時，這十八家店又關掉八家；換句話說，才五年的時間，新宿附近的麥當勞，就關掉將近一半。
新宿一帶關店的狀況，算是很具代表性的例子，推測其他市中心的車站周邊，應該也都有類似的狀況發生才對。我從一個跟JR(編註：日本國有鐵道七家公司的合稱)有關的朋友那邊聽說，麥當勞大舉關掉位在首都圈大型車站中的許多分店，大概就是在二○一○年到二○一一年這段時間。
市中心與繁榮商圈的租金居高不下，像麥當勞這類必須投資許多金錢在設備上的漢堡業，可能會因此越來越無利可圖。況且，設在市中心的百貨公司或車站大樓內的分店，還得另外支付總營收的一○到一五％給百貨公司或車站大樓當作場地租借費。對加盟商而言，可說是一筆非常沉重的租金負擔。
「無店可去的難民」VS「賴著不走的難民」
二○一○年後，在大量關閉分店的情況下，產生了許多想要到麥當勞消費卻無法消費的顧客。
麥當勞的分店，從二○○九年到二○一三年的五年間，總共減少了五四五家，分店減少比率約為一五％。這些想要上麥當勞消費，卻無法即時就近找到分店消費的人，到底該何去何從？在此將這一類的難民，稱為「無店可去的難民」，屬於第一類難民。
「無店可去的難民」中，除了包含「麥當勞原本的忠實粉絲」與「從以前就很愛到麥當勞消費的家庭」等忠誠度較高的客群外；也包括從藤田時代開始，就因為被物超所值的漢堡所吸引，而經常到位在地區性小都市的麥當勞去吃飯的顧客。
另外，還有一種麥當勞難民，也在這個時候應運而生。這類顧客絕大多數是衝著二十四小時營業、電子優惠券、百圓漢堡與頂級烘焙咖啡等活動而上門的，所以實際上，麥當勞在這個時候所吸引到的新族群，要不是對價格的敏感度很高，就是為了使用二十四小時營業的麥當勞而上門的顧客，換句話說，就是麥當勞向來比較排斥的客群。
我將這些買個百圓漢堡或點杯咖啡，就在店裡待上老半天不走的人，稱為「賴著不走的難民」，屬於第二類難民。是繼過去麥當勞兄弟在加州新興住宅區聖貝納迪諾，碰到那些「愛在店裡喧嘩，影響其他顧客的年輕顧客」後，讓人頭痛的新型顧客。而第一類與第二類的顧客，就在這個時點做了轉換。
消失的兒童遊戲區
如果第二類的難民是為了盡情使用店裡的無線網路才上門，停留在店裡的時間勢必會很長，且在這樣的氣氛下，也會讓想上麥當勞歡聚的家庭望之卻步。因此，現今在麥當勞的店裡，已經很難再看到孩子們，拿著快樂兒童餐的玩具四處奔跑的景象。
這種狀況與藤田時代最後那三年的狀況很類似。衛星店數的增加以及改走低價折扣路線的策略，雖然在短時間內確實拉高總營收及獲利，但卻因此疏忽麥當勞的核心價值（即QSC概念），更同時失去了麥當勞最重視的顧客群（即家庭客）。
此外，還有一點特別值得注意的是：在藤田時代後期，許多麥當勞分店都撤除了兒童遊戲區。
現在，麥當勞的分店中，附設有兒童遊戲區的，全日本就只有二四○家(二○一四年八月時)。二○一四年六月底，麥當勞的分店數共有三一三九家，等於附有兒童遊戲區的麥當勞，只占全部麥當勞分店的不到八％(６)。
而由以上種種跡象看，自藤田時代後期開始，對日本麥當勞的經營團隊來說，顧客、從業人員及加盟店主已經沒有過去那麼重要了。
據《東洋經濟週刊》的報導指出，大型連鎖商在這個時候經營起來也不輕鬆。比方說，位在千葉縣的D dining，是麥當勞旗下最大型的專業加盟商，雖然手上有近百間分店在經營，總營收也高達一七○億日圓，但透過民間信用調查公司的資料可知，儘管是這麼大的加盟商，有時候淨利也同樣低於一％(７)。回顧麥當勞進入日本的這些年，可發現從藤田時代起，不管是對加盟業主還是從業人員來說，麥當勞都是個能跟家人與同事，一同開開心心工作的地方。從業人員都很期待自己能透過在麥當勞工作的經驗得到成長、學會待人接物的方式與基本禮節，並記住更有效率的做事方法。
我找到了一個能夠證明上述說法的網站，該網站是由一些曾在麥當勞新宿ALTA店(二○○一年九月關店)工作過的員工，於MIXI社群網站中所開設。
我在網站上找到這兩則留言：
•二○○七年六月五日十一時四十五分：
「大家對ALTA真的都好有向心力喔！我看到某位MIXI上的網友在日記中提到，他曾在麥當勞的四家分店做過，其中就屬ALTA最棒。雖然我只在ALTA工作過，但也覺得這家店超棒的！」
•二○○七年六月十八日二十一時三十六分：
「好令人懷念啊！我相信一定有不少人在經過ALTA的時候，都會想到『這裡本來有家麥當勞的啊……』想到就覺得可惜！」
本文節錄自：《失速的速食帝國：麥當勞過了賞味期限的經營模式》一書，小川孔輔著，謝佳玲譯，好優文化出版。
圖片來源：pakutaso
