問：香港企業的靈活、效率，一直受國際推崇。在時裝界，港商如何闖出名堂，讓台灣望塵莫及？
答：我看主要是自由；台灣有中國傳統掣肘，政府跟官員的勢力也大，使商人的空間小。
另一個分別是，香港的價值觀等滿西化的，使我們的視野也比較大，活動力因此強得多。
還有個歷史原因，很多人是偷渡來香港的。這些人對生命有很大的要求、期望，肯為生命付出。這種人生態度，從第一代到第二代都一樣。當然，「九七」使我們急急忙忙賺錢，沒有太遠的前瞻，總覺得「啊，時間不多了」。
成功背後的心路歷程
問：在這「急急忙忙」商伍中，你從製衣業、零售業走到出版業，都造成話題，財務上也成功。這一條路你是怎麼走過來的？
答：基本上我是個「創業」型的人，所以很容易覺得「悶」，我做事需要很大的動機。
做製衣業時，因為剛創業，不論是商場經驗、財務狀況都不允許，因此限制我的活動空間，沒什麼可以選擇的。做了十多年，就是悶也沒辦法，生存問題第一。
一九七五年，我拿八萬港幣出來辦工廠；兩個合夥人看我這麼大膽，就離開了，但在我跨入零售業時，我的製衣廠已經是東南亞最大的毛衣生產廠。
我之所以一路變，就是怕悶。悶，不一定是成功之後才有的；我從來沒有成功的感覺，我需要不同的東西，自我挑戰。
剛好在那一年，我做零售業已經做得好悶，雖然才做了三年，但我差不多都不想去上班了。「六四」悲劇導致流血，今我覺得「中國」改革無法轉回頭；如果不能再回頭，資訊開放是必然的。我還年輕，想轉業，就該找個有前景的，所以搞周刊。
我那麼容易悶，因為我不「恨」錢(廣東話，貪戀之意)，也不「恨」權；所以做久了，就不知道為了什麼。但出版對我來說很新，而且我可以說沒受過教育，小學五年級就偷渡來香港，從此沒受正式教育。所以這件事，即是最大的挑戰。
更重要的是，我賣衣服，只是一件東西；但如果我賣的是情報、資訊，讓大家對任何事瞭解更多，我等於讓他們的生活多一些選擇空間。所以，在做生意的同時，也等於給了客戶自由；這是很大的激勵力量，給我很多滿足。
問：所以你並沒有做市場調查，或仔細分析市場嗎？
答：沒有，我做事從不靠市場調查，我也不信那一套。因為問題不見得問對，調查的人也有主觀，更何況還有時差。我覺得市調會誤導，不如相信自己。
錯誤中修正路線
問：那麼你能有今天，主要靠什麼？
答：犯錯啊。
當年做零售時，是個大失敗，主要因為我不知道自己為什麼要做零售。那時，有一些店，像BANG! BANG!都做得很成功，他們都是製造業出身。我心想，他們可以，我也可以，就跳進去了。出發點完全是自我膨脹的結果，不是為了滿足顧客的需求，當然注定死的。
等到做出版時，我已經比較成熟，同時資訊產業前景大好，大陸的人對資訊是很饑渴的。但我明白一定要先立足香港，再慢慢滲入大陸，要不然要等很多年，我沒那麼多錢去賠。
問：有了想法之後，你如何實現這些理念？
答：哦，我絕對不是個有遠見、有理想的人。我做事的方法很簡單，我不假設我懂得做，我也不假設這個世界有什麼方法做一件事是絕對可行的。我讓自己去試，去犯錯，再從錯誤中領悟什麼可能是對的，而且不犯同樣的錯誤。
因為我沒什麼信念，所以這邊錯了，那邊也錯了，我就試試中間，從中尋找對的方向。錯誤，就是我的指南針。我不相信有什麼人是一定聰明的，有什麼方法是一定搞定的。只要我虛懷(謙虛)，領悟教訓，做什麼行業都沒問題。
問：佐丹奴和壹周刊都有同樣從錯中找方向的經歷嗎？
答：對。佐丹奴在八六年從高價市場走向平價，而且服務水準更加進步。把量做大，嚴格控制成本，價錢壓低，這就是我們的策略。
而壹周刊我足足賠了二年半，虧了九千萬港幣(約三億台幣)；但去年已賺三千萬，今年預計可賺一億港幣；而且明年就準備上市。
簡單地說，就是不被自己的假設限制住，一路跟著時勢變，因為今天對的，明天不見得對。
問：可是一定有不變的事情吧？例如風格、編輯政策……
答：對，這方面從沒變過。
拿出版來說，我寫了字，你看完了，並不表示一定有共鳴，我們必須跟讀者分享同樣的價值觀。讀者的共鳴是我們要的，這是理性與感性的結合。
香港大多數人的價值觀是什麼呢？我們認為長遠看，是個人自由、自由的市場，再過來才是民主。所以，我們創辦初期強調的是自由、個人主義以及民主。
接著，我們也利用與讀者的溝通，聽取他們的批評，一路修正，那時我們甚至一個星期辦好幾場「目標群」(focus group)的會，目的就是接近群眾，引起共鳴，配合他們的需求。因為我們賣的是感覺，不是雜誌，讀者若沒有感覺，他不會買雜誌；不管那是生氣、激勵、娛樂、悲哀或好奇。
問：那麼壹周刊給人的感覺是什麼？
答：真誠是重要的，我們大膽地承認錯誤。我們的報導一向很引人爭議，夠膽說出別人不敢說出的話，但在這一行，做錯就趕快認，這是做這行的代價；這也是壹周刊在這行特別的地方。
我們報導讀者喜歡的，貼身的事；在這方面，我們可以說是香港媒體最大膽的，不管是黑社會、共產黨，我們不向任何勢力低頭，因為讀者不會要我們低頭。
問：香港的傳媒，一向重視娛樂性，你們呢？
答：我們跟大部分的香港媒體一樣，也「八卦」(談論小道消息)，但不為八卦而八卦，八卦中有自己的格調，我們畢竟是娛樂事業，不是教育者。有些人認為傳媒應該教育讀者，給予啟發，我不覺得自己有這麼偉大。我們自以為是誰呀？(Who the hell We think We are?)，我們只不過是讀者的僕人而已，我們憑什麼領導他們？我怎麼知道前面是什麼？
重視員工福祉
問：在管理方面，不管是佐丹奴、壹周刊，待遇都是同行最高的，例如佐丹奴的店員一個月薪水就有一萬二港幣(約四萬多台幣)為什麼？
答：因為所有的生意都是人做出來的，人最寶貴。當然要花最多錢，給最高的薪水。佐丹奴的店員下了班，明天如果都不來了，那佐丹奴就會在一夜之間消失，員工是帶著資產一起走的；壹周刊也一樣。
除了好的待遇之外，自由的環境，讓他們有機會發揮，快樂地工作，也很重要。如果你問我，我的工作是什麼，最主要是讓他們工作得開心，讓他們覺得在這裡工作是值得的。他們就是我的客戶。
問：你如何激勵員工，讓他們開心呢？
答：先注意他們工作上有什麼困難；第二，給多一點空間讓他們犯錯，教他們自己拿主意。
員工犯錯的時候，支持他們，不要「鬧」(廣東話，罵的意思)。還有，公司的組織不要太緊，意思是有不同的責任，可是沒有不同的身分，不必看了主管一定要哈腰。這都是工作上無謂的事。
如果不讓員工自己作主，什麼事都要指示，做錯就批，那麼即使做對了，他也不會覺得是自己的成功，何來滿足感？現代的員工，不能再用這一套了。
你要讓一個人全心投入，你必須讓他覺得自己是勝利者。但有些傳統型老闆，老讓員工覺得自己是失敗者，有多少人喜歡當一輩子的失敗者？如果這種人還肯替這樣的老闆做事，他要不是沒有選擇，就是不夠好。
凡事能塑造一個開放的氣氛，就好辦了。
