在同業之間，巨大機械在大陸的演出，總是特立獨行。
登場時間整整落後別人五年，又遠離了同業群聚的深圳龍華鎮，選擇在上海地區亮相；人家都做加工外銷，他則扮演全能角色，不但建起生產基地，更直攻內銷市場，回頭兼顧出口業務。
才剛上場，就是連台轟動。
去年十一月，巨大在昆山投資近三千萬美金的捷安特(中國)公司，正式落成，是當時當地最具規模的台商。十二月底，捷安特第一家直營專賣店在上海開幕，南京、無錫、蘇州隨後開張，這不但是巨大在全球首度採用的行銷手法，在大陸更是個創舉。日前，巨大與大陸自行車龍頭－－鳳凰自行車的合資案，正式拍板定案，兩岸自行車巨人的攜手，更將巨大的大陸行妝點得氣勢不凡。
打正統戰
「別人可以打游擊，我們要打正統戰，」坐在台中大甲鎮暖烘烘的辦公室裡，巨大董事長劉金標溫和而堅定地說：「要看得遠，現在苦一點沒關係。」
巨大的戰略布局，光是尋找投資地點與進入時機，就整整花了五年，「六四」天安門事件之後，還暫停一段時日，直到大陸確定改革開放政策之後，才放膽前行。
從企業的利基條件來看，巨大與其他台灣同業的不同之處，是具備較完整的機能，靠生產起家，都擁有管理國際行銷網路的能力，以及國際性的自有品牌。握有這兩張王牌，巨大自然而然便選擇切入內銷市場的整體作戰方式。
進入大陸內銷市場，保險的方式是合資，地點的優先選擇必定是消費力驚人的上海。
事實上，巨大第一樁投資計畫是和鳳凰合資設廠，但談判期間正逢上海土地飆漲最兇的時期，計畫一度擱淺。而在昆山的獨資廠進度後來居上，去年二月破土，十個月後就正式量產。
不像許多大型台商多據點分散式投資，巨大的大金額、集中的方式，就必須有周延的分工計畫。
從生產層面來看，台灣總部如今年產約一百六十萬台，受限土地與人工，擴充產量已不大可能，只能以提高產品單價保持成長。「大陸正好提供擴大生產線的功能。」捷安特總經理鄭寶堂比畫著分四期施工的工廠藍圖說道。
以每年擴充一條三十五萬部的生產線為進度，五年之後昆山的產能就和台灣相當。另一方面，與鳳凰合資的巨鳳自行車，初期年產三十萬部，未來年產也將達一百五十萬部。兩岸三廠，等於將巨大現有的生產能量擴大二倍。
從產品區隔來說，台灣主攻高單價休閒運動車，昆山致力適量多樣的市場，而巨鳳則是少樣多量的車型。
市場分工亦是各司其職。台灣除了內銷外，仍以歐洲大本營為主，昆山一半內銷、一半銷往美、日，而巨鳳則是內銷和亞太市場各半的計畫。
大陸事業開展不到半年，巨大小心翼翼，但頗有斬獲。
配合著廣告與新聞的宣傳，上海專賣店開幕，在當地颱起一陣旋風。冬天是自行車的淡季，位於非鬧區的捷安特專賣店，都總是顧客盈門。產品定價在六百到一千六百人民幣之間，在一般月資不過八百人民幣的上海，剛開業就能創下每天單點零售百部的銷售量，而且單價千元以上的產品出奇地暢銷(平均一部銷售金額約八百元)，「對高檔產品的接受力驚人。」捷安特副總經理劉湧昌看著十個店員忙進忙出，不禁歎道。
先整頓品管
捷安特的通路策略，不同於大陸現行一個車行多品牌的販賣方式，而是採用直營專賣、加盟與經銷，三軌並行的方式。在通路經營上，直營店扮演非常重要的角色。一方面，它將捷安特的產品，以最理想的展示方式呈現特色；另一方面，它還負責批發並貫徹定價策略，對加盟與經銷商也有賣場管理的示範效果。
捷安特的聲名，在上海打開之後，對大陸以上海馬首是瞻的內銷市場有帶頭作用。除了長江口岸，目前捷安特也積極部屬杭州、成都、北京和瀋陽的據點。
儘管市場大有可為，在生產方面，現階段卻不以大量擴張為主要目標，僅維持一天四百部的產量。「先把品管的體系整頓起來，」鄭寶堂接完劉金標從台灣打來詢問改善水質狀況的電話，接著分析：「盲目搶市場而忽略問題，總有一天會爆發無法收拾的局面。」
從大甲到昆山，巨大的兩岸事業，看來相似；漆著藍線條的廠房和同樣高聳的水塔、全自動生產線和穿著藍制服的員工、光潔彩艷的新車和提倡品質的「Q1」臂章，昆山正在修建和總公司一模一樣、像電影院似的訓練教室，甚至，昆山廠部分的廠房設計還略勝一籌。
不讓擁有三十年歷史的總公司專美於前，不到半年，昆山已經建立成一個兩百家協力廠商的中心衛星體系。
「會不會把台灣的根基整個移過來？」在巨大到大陸投資之前，經濟部的官員關切地問。
對巨大而言，大陸是台灣戰力的加長，「台灣是真真正正的總部、大本營！」劉金標用力而清楚地強調。在規畫裡，除了生產，台灣還有更多的使命；增強管理的現代化(包括資訊、財務)，發展更高附加價值的產品，巨大要躋身一流跨國企業之林，還須繼續迎接挑戰。
在台灣，捷安特以「無限延伸您的視野」為廣告詞；在大陸，他們的訴求是「換個步伐前進」。延伸台灣視野、轉換大陸腳步，巨大的旅程，才正開展。
