張鍾潛 台電董事長
我相信一件事實－－沒有一個企業沒有改進的餘地，因此要改進企業，不是一個人可以解決的，必須要一群人來傲。
領導人所要做的，就是去營造環境。如何去塑造一個共同工作的環境，使組織能夠契合環境而改變；使員工能夠清楚組織目標，並且感受相當尊重，認為被公平對待，才是領導人最大的考驗。
企業組織愈來愈大，就看你如何管理，使龐大的企業體不致成為管理難題。如何不讓組織限制個人工作動機與發揮能力？是台電未來相當大的挑戰。我們正在重新檢討，重新畫分組織，使權力下放，比較低階幹部就能作決定，並且訓練他作決定。
談領導能力，可以講很多所謂個人特質，但是塑造氣氛，並不是要很高知識水準才能做到。
陳國勇 中油總經理
接掌中油給我最大的考驗，不是生產技術或對外溝通，而是如何帶動兩萬多人。
做好分層負責，是首要工作。副總都要很能幹，各司其職，而完成team work。如果全靠我，那裏像人性管理？
分層負責的法則是，做部屬的一定要服從主管；做主管的一定要包容部屬。絕不要「跳線」－－越權。譬如，我這個總經理是屬於國營金的，就要百分之百向國營會報告，我不希望越權。
培養接斑人才也是非常重要的事，棒子總要交給人，雙手是握不久太多棒子的。
關永實 中國石油化學開發董事長
企業領導人在理念上，要能看到明天的市場。能看未來，就像領航員一樣。
在行動上，要以身作則，跟企業所有員工成為共同體，大家給合起來；也要讓員工知道，不要跟公司搗亂，公司的和諧最重要。
今天很多人對國營事業已經心死了，但事業交到你手上，就不能跟一般人一樣。要有使命感，一定要把企業帶到光明的路上。不能悲觀，心一死，就不談了。
掌握時代脈動最重要，是跳Disco的時代就不能再跳探戈。
陳朝威 中華工程董事長
「形勢比人強」，國營事業的環境已存發在那裡，要一蹴可幾改變它且立見收穫，需要「跨過」環境，這相當不容易。必須持續去做，穿過環境，才可能解除環境的「業障」。怎麼辦？只有真正的平常心。
領導人所需具備的知識，是可以從學習得到的；所需的智慧卻必須靠學習，再經透徹領悟；如果加入太強的自我意念，而形成斷見，將會削弱專業知識。
領導人要對主、客觀環境有所認識，找到最好的方向。不本位主義，用適合於對方的方法，讓他把過去的認知排除，藉溝通達成共識，事情就會解決。
羅錡 中船董事長
做為一個國營事業的領導者，必須對企業的主要工作有深入了解。也就是要有本行的「深度知識」，能前瞻大方向，否則領導不起來，也分不清誰對誰錯。
沒有根基深厚的知識，光懂得管理、對外宣傳，說得多、做得少，卻以為已經做得很好了；有些問題其實很複雜，不是好聽的話就能解決。
曾國藩常說「拙而成，不取巧」；很多事，我寧可放低姿態，儘量透明化，讓大家瞭解、認同，而不用高姿態增加負擔。我常認為，經濟部如果放低姿態的話，可和工會、管理階層聯合和基層溝通，就會有風雨同舟的氣氛出來。溝通不是一個人，而是各階層一起做。
任魯 台肥總經理
國營事業公婆很多，有時候要推動事情，會碰到別人說「與體制不合」。我很記得老董事長(王玉雲)常講的一句話：「違規沒關係。不要違法。」違規大不了記過，替公司承擔下來，但是一些改革卻可因此推動起來。
我很珍惜緣份，因此在管理上偏重人性管理，也強調企業的倫理觀念。但我也明確告訴員工，在各職務上要扮演好你的魚色。
做總經理，我就要像個不打折扣的總經理，把政府交待下來的任務達成。雖然做肥料要虧錢，但我仍然要想法子，看能不能從其他地方賺錢。
做為領導人。首先就要有世界觀，要做長遠打算，不能局限在公司內部。除了往前衝的能力外，也要扮演好協調者的角色；更要有魄力，承擔責任。肯做，是最重要的。
