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他們如何掌舵

文 / 許彩雪    
1992-08-15
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他們如何掌舵
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張鍾潛 台電董事長

我相信一件事實--沒有一個企業沒有改進的餘地,因此要改進企業,不是一個人可以解決的,必須要一群人來傲。

領導人所要做的,就是去營造環境。如何去塑造一個共同工作的環境,使組織能夠契合環境而改變;使員工能夠清楚組織目標,並且感受相當尊重,認為被公平對待,才是領導人最大的考驗。

企業組織愈來愈大,就看你如何管理,使龐大的企業體不致成為管理難題。如何不讓組織限制個人工作動機與發揮能力?是台電未來相當大的挑戰。我們正在重新檢討,重新畫分組織,使權力下放,比較低階幹部就能作決定,並且訓練他作決定。

談領導能力,可以講很多所謂個人特質,但是塑造氣氛,並不是要很高知識水準才能做到。

陳國勇 中油總經理

接掌中油給我最大的考驗,不是生產技術或對外溝通,而是如何帶動兩萬多人。

做好分層負責,是首要工作。副總都要很能幹,各司其職,而完成team work。如果全靠我,那裏像人性管理?

分層負責的法則是,做部屬的一定要服從主管;做主管的一定要包容部屬。絕不要「跳線」--越權。譬如,我這個總經理是屬於國營金的,就要百分之百向國營會報告,我不希望越權。

培養接斑人才也是非常重要的事,棒子總要交給人,雙手是握不久太多棒子的。

關永實 中國石油化學開發董事長

企業領導人在理念上,要能看到明天的市場。能看未來,就像領航員一樣。

在行動上,要以身作則,跟企業所有員工成為共同體,大家給合起來;也要讓員工知道,不要跟公司搗亂,公司的和諧最重要。

今天很多人對國營事業已經心死了,但事業交到你手上,就不能跟一般人一樣。要有使命感,一定要把企業帶到光明的路上。不能悲觀,心一死,就不談了。

掌握時代脈動最重要,是跳Disco的時代就不能再跳探戈。

陳朝威 中華工程董事長

「形勢比人強」,國營事業的環境已存發在那裡,要一蹴可幾改變它且立見收穫,需要「跨過」環境,這相當不容易。必須持續去做,穿過環境,才可能解除環境的「業障」。怎麼辦?只有真正的平常心。

領導人所需具備的知識,是可以從學習得到的;所需的智慧卻必須靠學習,再經透徹領悟;如果加入太強的自我意念,而形成斷見,將會削弱專業知識。

領導人要對主、客觀環境有所認識,找到最好的方向。不本位主義,用適合於對方的方法,讓他把過去的認知排除,藉溝通達成共識,事情就會解決。

羅錡 中船董事長

做為一個國營事業的領導者,必須對企業的主要工作有深入了解。也就是要有本行的「深度知識」,能前瞻大方向,否則領導不起來,也分不清誰對誰錯。

沒有根基深厚的知識,光懂得管理、對外宣傳,說得多、做得少,卻以為已經做得很好了;有些問題其實很複雜,不是好聽的話就能解決。

曾國藩常說「拙而成,不取巧」;很多事,我寧可放低姿態,儘量透明化,讓大家瞭解、認同,而不用高姿態增加負擔。我常認為,經濟部如果放低姿態的話,可和工會、管理階層聯合和基層溝通,就會有風雨同舟的氣氛出來。溝通不是一個人,而是各階層一起做。

任魯 台肥總經理

國營事業公婆很多,有時候要推動事情,會碰到別人說「與體制不合」。我很記得老董事長(王玉雲)常講的一句話:「違規沒關係。不要違法。」違規大不了記過,替公司承擔下來,但是一些改革卻可因此推動起來。

我很珍惜緣份,因此在管理上偏重人性管理,也強調企業的倫理觀念。但我也明確告訴員工,在各職務上要扮演好你的魚色。

做總經理,我就要像個不打折扣的總經理,把政府交待下來的任務達成。雖然做肥料要虧錢,但我仍然要想法子,看能不能從其他地方賺錢。

做為領導人。首先就要有世界觀,要做長遠打算,不能局限在公司內部。除了往前衝的能力外,也要扮演好協調者的角色;更要有魄力,承擔責任。肯做,是最重要的。

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