新光鋼鐵／中間路線是生存之道
抓住料源、釐清定位，享受產業整合的利益。
「大廠不想做，小廠進不來，」做鋼鐵剪裁的新光鋼鐵，位於三重市街上，第二代掌門人、三十九歲的粟明德，略帶得意地訴說六年前苦心研究出的企業發展方向：「中間路線應最適合我們生存。」
六年前粟明德接下董事長的棒子，便先為新光在產業界尋找適當定位。「半成品的供應廠」，是他在當時衡量新光既有的裁剪基礎，及對轉投資鋼鐵上、下游業又沒有把握之後，認為可以專攻的方向。
目標確定，粟明德便在中壢廠大力投資，添購各式裁剪設備及開發新鋼種。到現在，新光已擁有國內其他小型鋼鐵裁剪業無法匹敵的自動化機器設備，不僅發展成台灣最大的厚板剪裁廠，更正朝台灣北部最大裁剪中心邁進。營業額連年爬升，到去年為止營收九．二億元，名列中華徵信所五百大企業第四九一名。
今年年底，粟明德在中壢新屋購買的新廠即將動工及按裝新機器，明年六月可生產。「預期營業額可再多二億，」粟明德走在堆滿鋼料、稍嫌陰暗的中壢廠內，自信地說：「大幅成長不是我們能做的，但我們可以慢慢做。」
粟明德選擇與各鋼鐵廠保持關係，而不衝突的裁剪專業、以及中型企業，作為穩定成長的利基。「利潤雖不高，但高度的設備使用率使我們的競爭力增強不少。」粟明德說。
差點被逼死
大廠雖不致在裁剪業上與新光短兵相接，但粟明德卻遇過一些大型鋼鐵業者企圖在鋼料的買賣上，運用財力將他「逼死」的狀況。
去年，南部一家薄板業者想跨行買賣厚板，目標直逼新光而來，一面向新光的下游客戶進攻，一面希望新光向他購料。「拚不過你，也要讓你死得很慘。」粟明德曾被恐嚇。所幸藉著長期建立的供料體系，使新光在同業惡性殺價的競爭中仍屹立不搖。
民國七十六年，與中鋼結成供料的中心衛星體系，是新光不懼大廠威脅的關鍵。
當其他業者因缺料而叫苦連天時，新光都因供料穩定，可以發揮行銷能力而大享營收成長之樂。「從一億到五億的成長，料源充足是最大功臣。」粟明德回憶。
為求長期發展，新光於今年三月通過經濟部審核，建立起以新光為中心供料廠的中衛體系，使產業走上產銷密切結合的良性循環。第一期共有十家加入，第二期預備再擴展到五十家。「愈龐大愈有利，這樣可以有計畫進貨，」粟明德說。
產銷結合，使粟明德可以把目標放在公共工程的大量訂單上。
建國中學畢業後就投入企業，捲起袖子做黑手的粟明德，工作之餘還在政大企經班上課，積極學習新的管理理念。定位清楚、產銷結構穩定，粟明德抓住這兩把利器，破解中小企業的迷障。
TSMT／投資最少回收最快
製造技術革命帶動新市場蓬勃發展，創業者乘勢而飛。
「我們就靠這個機器賺錢，」台灣表面黏著公司(TSMT)總經理方士民摸著一天可在印刷電路板上打下四十萬個零件的高速機，一連數著，釘這個零件三毛，釘那個零件六元：「一停下來就是我們的損失。」
運用自動化機器，平均０．一四秒完成一個零件黏著，用人工卻要花五秒鐘。TSMT全公司只雇用了二十餘人，卻花了三千餘萬元購買機器設備。
這套生財工具現在每天為他們創造十五萬元的營業額，而平均每個月開銷只有一百多萬元。當全台灣還有八０%的工廠還在使用十幾年前已發明的自動插件機生產時，TSMT已成為少數使用表面黏著機器(SMT)的廠商中，投資最少但回收最快的一家。
三年前，被稱為製造技術革命的SMT在日本問世，使消費性電子產品零組件中印刷電路板體積縮小到原來的十分之一。現任TSMT董事長伍開雲和總經理方士民當時還各自在自動化機器貿易業與電子廠服務。SMT問世，拜國內電腦業蓬勃發展之賜；進口IC零件非用表面黏著技術不可，他們看好這個新市場，於是結合了其他幾位伙伴籌畫成立新公司。
當時國內電腦業正值景氣，但因資金籌措不易，幾位創業者共押了好幾張房地契，才貸得創業及購買機器所需資金。而一直到一年多前，才在離高速公路不遠的桃園南崁的一處私人工業區落腳。「四周黑壓壓的一片，只有我們的機器在運轉。」方士民回憶創業時，周圍業主還在等候房地產漲價時機而使廠房閒置時，TSMT半條生產線已傳出機器碌碌聲。
為了節省成本，TSMT只代工不代料，賺取利潤較高的加工費用。一些資訊大廠因成本考慮不願增加新機器，或因產能過小而將部分加工過程外包，TSMT因此訂單源源不絕。
二十四小時運轉、每天完成三百片印刷電路板零件黏著的SMT，在國內自動化設備中回收速度相當快，販賣自動化機器的松電貿企業副理蘇明揚估計只需二年。TSMT的成長讓當初不願理睬的銀行刮目相看，現在願意用八．二六%的利率貸款給TSMT。甚至一些資訊廠也前來打探購併的門路。
一千八百萬元的資本額加上三千餘萬元的機器設備，「大廠願意用三倍的價錢來買，」三十二歲的方士民有點靦腆地說：「但我們很擔心被吃掉。」他和伍開雲及另兩位還在大企業「潛伏」的伙伴，唯恐大企業進來一增資，他們的股分被稀釋，經營權也跟著喪失。
要開發自己的品牌
今年年底，TSMT預備再建二條生產線。和所有創業者一樣，他們對未來也有著憧憬，「想要一個很大的廠房，擁有很高的知名度，直接接國外訂單。」三十五歲的伍開雲想著未來。
日本日前有些公司只做設計、行銷，而提供給加工廠較貴的原料，由加工廠做好後直接交到客戶手裡。為了在五年內走到這一步，原先在大企業的「伏兵」將陸續現身，帶領TSMT走入行銷、開發階段。
「不希望一直做加工，有一天我們也要開發自己品牌的成品。」方士民相信他們在時間上已領先一步。
韋強玩具／企業不能打就跑
布建行銷通路，引進高單價產品，馳騁內銷市場。
做了九年玩具出口業務的韋強玩具總經理許明輝，三年前因為工資上漲、台幣升值，警覺到在開發上不做突破，公司不可能再有成長。於是開始扮演進口商角色，一探他從未接觸過的內銷市場。
一百億元的內銷市場擺在眼前，三十七歲的許明輝首先遭遇傳統家庭式批發商堵住銷售管道的困境。批發商一面倒的寄賣方式，激起許明輝的鬥志，決心自己「下海」闢建銷售網。
花了三年多投下五千萬元(資本額的五倍)，許明輝買了車子，親自跑遍全省：成立六個分公司。目前這六個分公司已成為韋強玩具的批發中心。回過頭來再找代理，「情況完全不一樣。」代理商的熱絡使許明輝嚐到掌握通路的好處。這條通路，國內其他玩具業者還難以匹敵。
成立十二年的韋強玩具為國內兩大面具出口商之一，曾經走過出口玩具業的風光歲月。
引進高單價玩具
早年，韋強和另一家面具業者合占美國進口面具的二０%以上。韋強用成本便宜二０%、易著色的塑膠原料，用人工描繪出一張張表情各異的面孔，從習用橡膠製造面具的韓國人手中搶下一片市場。但台幣升值，韓國、大陸業者急起直追後，韋強逐漸招架不住。
跨足國內市場後，許明輝引進的整人玩具曾經風靡一時，但國內對玩具的品味變化快，許明輝必須不斷開發新產品，去年他又從歐洲引進許多品質較佳的高單價玩具。
現在，利潤較高的內銷生意占了韋強業務的大半，七十幾名員工中就有五十人負責內銷。去年，當外銷營收從八千餘萬元陡降一半時，內銷營收卻創下一億元的紀錄。
到目前為止，開發、採購的工作都由許明輝一手包辦。第一個五年計畫即將於明年結束。度過布建網路時期，韋強明年準備代理「芝麻街」等教育性玩具。
受外銷衰退的影響，韋強位在中和市的廠房幾乎變成屯貨的倉庫，而將製造轉包各家庭式工廠。但另一方面，韋強已將集中在美國的市場分散五０%到歐洲。
生產，仍是許明輝念茲在茲的目標。最近，他和國外業者洽商技術合作或購併，替該公司做OEM產品。「沒有自己走出一條路，打就跑，只能賺短期利潤。」把弄著手中的彩色面具，許明輝對繼續賺行銷的錢或再燒製造的爐灶還沒有解答：「雙管齊下也可以，現在還看不太清楚。」
