劉仲明坦言，這兩個臨危受命，是他進院內30年來的最大挑戰。但工研院和資策會目前沒有合併計畫，而是採取兩方軟硬路線整合，打破過去只會悶頭做自己技術的隔閡。
清大化學系畢業、美國哥倫比亞大學化學博士，劉仲明進工研院材料所前，也曾在輔大、清大化學所任教。最為人樂道的是，他喜好禪修。
談到工研院向來強調的前瞻創新，他特別引用老子的《道德經》：「道可道，非常道，名可名，非常名」，來形容量化、數字至上，只是徒增框架，創新是框不住的。
略帶禪意的思惟，為整合大計，增添些許想像。以下是他的專訪精華：
我一進工研院，是在材料所，原本以為職業生涯會在所裡結束，沒想到當了副院長後，還接下院長。
今年新政府上任，突然又多了個事，就是兼任資策會執行長。雖然意外，但要做跨領域整合，沒有兼任也沒辦法做。
以組為單位 推動技術分享
隨著物聯網、智慧機器人、健康照顧趨勢興起，接下來要看系統，尤其是錯綜複雜、很難預測的系統。這是工研院在四、五年前的策略會議上就丟出來談。
我們在工研院內推動和外部連接的開放創新系統平台（Open Innovation System Platform, OISP），不能像以前在各所做完技術，再出去找人技轉或合作，而是在提出創新點子時，就找到跨領域的團隊合作。
做法是在所裡以組為單位，讓每位組長從OISP的角度，分享一到三個能與其他單位合作的技術，也藉由討論、交流，更了解彼此，擴大合作可能。
2007年，材料所和化工所整併成材化所，由於材化所對應石化業，強化了和產業的關係，研發能量大增；原先化工所的財務每年都在盈虧邊緣，合併後已成為工研院財務體質最好的單位。
徐爵民當院長時，我是副院長，決定將OISP的概念推到全院。我接任院長後，繼續推動OISP，要求工研院每個技術中心下的各組都參與。
一路下來，我發現努力沒有白費，電光所、資通所、巨資中心、生醫所、服科中心，都有火花。未來還會推行到產服中心、技轉中心、行銷傳播處等單位。
例如機械所有個經驗很好，就是把軟體當成第二專長，已推動十年。
我兼任資策會執行長後，在工研院找了服科中心、資通所、機械所等單位，和資策會辦了一天工作坊，彼此都覺得有效果。
工研院摸索出的好作法，可以分享給大家，而平台就是很好的方式。
