從小，神通電腦機構董事長苗豐強就不斷給自己壓力。
初中聯考，數學考了一百分，苗豐強就決定往理工發展。高中畢業後，他到美國加州大學柏克萊分校就讀，一邊求學，一邊到處打工賺取生活費，端盤子、掃廁所、殺雞、餵兔子……，他都做過。當時是國內麵粉業鉅子的父親苗育秀只供給他學費、書費。
畢業後苗豐強進入一家電腦公司擔任工程師。一年多後，美國最先開發出微電腦處理機的英特爾(Intel)公司準備成立微處理機小組，這消息吸引了苗豐強：他認為加入Intel可以同時學到技術和管理經驗，他告訴自己：「為了求發展，必須到大一點的公司才行。」
神通的靈魂人物
在Intel這段期間，苗豐強更嚴格要求自己。為了擴展格局，他白天上班、晚上則在Santa Clara大學修企管碩士學位。為了磨練自己，他在技術部門待了四年之後，又自動申請調往市場部門。當時他是唯一自己申請調往市場部門的東方人，他相信技術背景加上MBA的學歷，擔任銷售，更可以取得客戶信任。
當時，公司規定三天必須拜訪三個客戶，別的同事任務完成就開始偷閒取樂，苗豐強卻繼續奮戰，他為自己設定的目標是九個客戶。「用時間換取成果。」苗豐強指出，在Intel最後一年，他幾乎跑了美國半數的州。
「想在生命戰場上勝過別人，非得比別人更多花時間、更用心不可。」從小這樣要求自己，回國創業後他更把這套想法化為管理理念，形成神通電腦集團的「壓力管理」。
民國六十五年，苗豐強回國加入當時由侯清雄、李振瀛創辦的神通電腦，他在美國累積的經營管理能力，加上家中雄厚的財力，使他很快地成為神通的靈魂人物，逐漸發展成以他為主的神通電腦集團。隨著企業成長，苗豐強從複雜的管理系統中抽絲剝繭，整理出一套完整而簡化的管理模式。運用科學方法、充分掌握資訊是其中兩大神髓。
「我相信未來是可以預測的，只看你要不要花時間去瞭解。」苗豐強高大身影背後的櫥窗內，擺著一冊冊數年來累積的規章流程、作業流程、簽核流程。他也訂了全世界各種統計資料雜誌，隨時掌握相關行業產品的市場價格。
從數據找問題
苗豐強指出，他花了很多時間在改善報表品質。神通五大部門，以及各關係企業的報表在每月、每季、每半年定期送到苗豐強手中。透過報表數據，苗豐強找出經營管理上的問題，這正是員工最感壓力之處。
從一開始，他就要求企業必須穩健成長，而非快速成長。旗下一些生產單位準備增加人員，苗豐強會反問：「如果利潤因而減少又如何？」另外一些主管為了業務擴充，打算擴建新廠房時，他也追根究柢：「蓋了廠房，什麼時候單位成本才會下降？」業務單位得意於營業額成長時，他也不忘提醒：利潤、應收帳款、庫存如何？「先算一算賬，用數學方法證明給我看！」
到現在，還有少數員工認為苗豐強介入太深。但苗豐強在意的是，員工是否從數據中真正瞭解自己？
神通關係企業聯強國際總經理杜書伍就指出，苗豐強事實上授權極多。神通集團內部有一張「授權表」，上面排列各項事宜必須經過的各級主管。「這個授權表必經的簽核單位一直在往前移，而且有往旁邊移，平行授權的跡象。」杜書伍說。並日經，苗豐強對著授權表說，誰敢在他的位子上簽下自己的姓名，他就認賬：「表示這個人敢負責，很瞭解自己。」
早期，神通內部員工和其他高成長的科技業比較，難免氣餒。近一、二年國內資訊業初逢景氣的第一個衰退周期，神通卻硬是在逆勢中站了起來，員工方才對苗豐強的穩健作風信服。
自嘲中帶著更多的自信，四十五歲的苗豐強說自己是從四十歲開始才恍然大悟，較不迷惑：「對錯、優先次序比較容易掌握，也比較會分辨真假。」
在這之前，他已走過企業的成長、培養人才、開發新事業等階段性目標。接下來這段時期，與國際一流企業策略聯盟、逐步接下父親草創的傳統產業，用科學方法經營的腳步，也未曾放鬆。
很早以前他就不斷倡言「傳統與科技產業不應以行業本身定義，要看如何經營而定」。在目前「產業轉型」成為企業第二代身負的重任時，苗豐強大聲疾呼「不應崇拜高科技」，背後代表著他打通傳統與科技產業任、督二脈的自得。藉此，也讓自己的經營領導格局更上層樓。
目前，苗豐強多數時間坐鎮聯成石化，科技業則交由專業經理人侯清雄、杜書伍等負責。對於管理父親與父執輩創立的聯華集團各項產業，苗豐強有專業上的堅持，「上一代的人較主觀，有時認為非做不可就要去做，」苗豐強說：「我比較希望客觀的瞭解問題再下藥。」但父親對員工生活起居的照顧及員工相對給予忠誠度的回饋，是苗豐強稍感不及之處。「父親有時就像godfather，」苗豐強說：「我比較偏向就事論事，有時太冷靜了！」壓力管理能否在這些產業通行，還有待考驗。給員工壓力，要員工產生樂趣，苗豐強正在尋求平衡點。
