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苗豐強壓力管理神通

文 / 許彩雪    
1991-05-15
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苗豐強壓力管理神通
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從小,神通電腦機構董事長苗豐強就不斷給自己壓力。

初中聯考,數學考了一百分,苗豐強就決定往理工發展。高中畢業後,他到美國加州大學柏克萊分校就讀,一邊求學,一邊到處打工賺取生活費,端盤子、掃廁所、殺雞、餵兔子……,他都做過。當時是國內麵粉業鉅子的父親苗育秀只供給他學費、書費。

畢業後苗豐強進入一家電腦公司擔任工程師。一年多後,美國最先開發出微電腦處理機的英特爾(Intel)公司準備成立微處理機小組,這消息吸引了苗豐強:他認為加入Intel可以同時學到技術和管理經驗,他告訴自己:「為了求發展,必須到大一點的公司才行。」

神通的靈魂人物

在Intel這段期間,苗豐強更嚴格要求自己。為了擴展格局,他白天上班、晚上則在Santa Clara大學修企管碩士學位。為了磨練自己,他在技術部門待了四年之後,又自動申請調往市場部門。當時他是唯一自己申請調往市場部門的東方人,他相信技術背景加上MBA的學歷,擔任銷售,更可以取得客戶信任。

當時,公司規定三天必須拜訪三個客戶,別的同事任務完成就開始偷閒取樂,苗豐強卻繼續奮戰,他為自己設定的目標是九個客戶。「用時間換取成果。」苗豐強指出,在Intel最後一年,他幾乎跑了美國半數的州。

「想在生命戰場上勝過別人,非得比別人更多花時間、更用心不可。」從小這樣要求自己,回國創業後他更把這套想法化為管理理念,形成神通電腦集團的「壓力管理」。

民國六十五年,苗豐強回國加入當時由侯清雄、李振瀛創辦的神通電腦,他在美國累積的經營管理能力,加上家中雄厚的財力,使他很快地成為神通的靈魂人物,逐漸發展成以他為主的神通電腦集團。隨著企業成長,苗豐強從複雜的管理系統中抽絲剝繭,整理出一套完整而簡化的管理模式。運用科學方法、充分掌握資訊是其中兩大神髓。

「我相信未來是可以預測的,只看你要不要花時間去瞭解。」苗豐強高大身影背後的櫥窗內,擺著一冊冊數年來累積的規章流程、作業流程、簽核流程。他也訂了全世界各種統計資料雜誌,隨時掌握相關行業產品的市場價格。

從數據找問題

苗豐強指出,他花了很多時間在改善報表品質。神通五大部門,以及各關係企業的報表在每月、每季、每半年定期送到苗豐強手中。透過報表數據,苗豐強找出經營管理上的問題,這正是員工最感壓力之處。

從一開始,他就要求企業必須穩健成長,而非快速成長。旗下一些生產單位準備增加人員,苗豐強會反問:「如果利潤因而減少又如何?」另外一些主管為了業務擴充,打算擴建新廠房時,他也追根究柢:「蓋了廠房,什麼時候單位成本才會下降?」業務單位得意於營業額成長時,他也不忘提醒:利潤、應收帳款、庫存如何?「先算一算賬,用數學方法證明給我看!」

到現在,還有少數員工認為苗豐強介入太深。但苗豐強在意的是,員工是否從數據中真正瞭解自己?

神通關係企業聯強國際總經理杜書伍就指出,苗豐強事實上授權極多。神通集團內部有一張「授權表」,上面排列各項事宜必須經過的各級主管。「這個授權表必經的簽核單位一直在往前移,而且有往旁邊移,平行授權的跡象。」杜書伍說。並日經,苗豐強對著授權表說,誰敢在他的位子上簽下自己的姓名,他就認賬:「表示這個人敢負責,很瞭解自己。」

早期,神通內部員工和其他高成長的科技業比較,難免氣餒。近一、二年國內資訊業初逢景氣的第一個衰退周期,神通卻硬是在逆勢中站了起來,員工方才對苗豐強的穩健作風信服。

自嘲中帶著更多的自信,四十五歲的苗豐強說自己是從四十歲開始才恍然大悟,較不迷惑:「對錯、優先次序比較容易掌握,也比較會分辨真假。」

在這之前,他已走過企業的成長、培養人才、開發新事業等階段性目標。接下來這段時期,與國際一流企業策略聯盟、逐步接下父親草創的傳統產業,用科學方法經營的腳步,也未曾放鬆。

很早以前他就不斷倡言「傳統與科技產業不應以行業本身定義,要看如何經營而定」。在目前「產業轉型」成為企業第二代身負的重任時,苗豐強大聲疾呼「不應崇拜高科技」,背後代表著他打通傳統與科技產業任、督二脈的自得。藉此,也讓自己的經營領導格局更上層樓。

目前,苗豐強多數時間坐鎮聯成石化,科技業則交由專業經理人侯清雄、杜書伍等負責。對於管理父親與父執輩創立的聯華集團各項產業,苗豐強有專業上的堅持,「上一代的人較主觀,有時認為非做不可就要去做,」苗豐強說:「我比較希望客觀的瞭解問題再下藥。」但父親對員工生活起居的照顧及員工相對給予忠誠度的回饋,是苗豐強稍感不及之處。「父親有時就像godfather,」苗豐強說:「我比較偏向就事論事,有時太冷靜了!」壓力管理能否在這些產業通行,還有待考驗。給員工壓力,要員工產生樂趣,苗豐強正在尋求平衡點。

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