根據美國自一九二五至一九八二年間最權威的各種評鑑結果顯示（見表一），近六十年間，僅三所大學的研究所－麻省理工學院、史丹福大學及柏克萊加大的排名持續不斷上升而躋身前五名寶座，尤其是柏克萊加大早在一九二五年即名列第九，而自一九三四年迄今五十年內，始終維持在第一或第二名。
此外，根據一九八三年出版的綜合評鑑結果顯示，在數理科學、人文
科學、工程科學、生物科學及社會科學等五大學術領域，列入前五名的學府中，除了名列第一的柏克萊加大是公立大學外，其他全為財源雄厚的私立大學（見表二）。更令人詫異的是柏克萊加大和史丹福大學這兩所大學研究所，其博士班在五大學術領域都昂然領先，而柏克萊的人文社會科學尤其出色。此外，於三十二項專業中，柏克萊加大有三十項排名在全美前十名，並且有許多科目是前三名，因而被紐約時報譽為「最強的研究所」。
平心而論，排名僅代表一個學校的平均水準，一所大學的學生與學科均有個別差異；然而就歷史演進來看排名，許多有心改進的學校能後來居上值得我國借鏡。所以下一步該探究柏克萊加大是怎樣的一所大學？又為什麼能在近五十年來一直處於執牛耳的地位而屹立不墜？
堅強師資陣容
柏克萊加大建校於一八六八年，是加州大學九個分校中歷史最悠久、師資陣容最堅強的。共有五個學院，九個專職學院（professional Schools），一個對外進修教育機構（University extension），四十
個大型整合研究單位（Organized research units）。
名校首靠群才，柏克萊加大教授共一四五二人，其中十一位曾榮獲諾貝爾獎（一九八六年因李遠哲教授得獎而增至十二位），三位為普立茲獎得主，有九十一位美國科學院院士，四十九位美國工程學院院士，九位被科學文摘選為四十歲以下最傑出的科學家，十七位曾獲美國科學基金會頒發「年輕研究學者總統獎」 （NSF Presidential Young Investigators）（見表三）。此外，就加州大學而言，柏克萊分校有八十六位教授榮獲加州大學傑出教學獎，為九個分校中最多者。
財源多元化
為了提供一個能吸引人才的優越環境，學校行政主管也全力配合，極力爭取各方經費。目前，全校經費五二%來自加州州政府資助、二一%來自聯邦政府，一三%來自學雜費、七%來自銷售與服務、五%來自各地捐款，其他佔二%。聯邦政府撥給的多為研究經費，各地捐款百分比雖小，亦為數驚人（見表四）。由於財源多元化，使得柏克萊加大在美國經濟不景氣的環境下，仍能持續成長。
優秀教授陣容加上教學與研究並重的良好環境，吸引無數莘莘學子，教室裏競相討論、教室外爭相活躍的學生，成為柏克萊加大最生動的寫照，「濟濟天下事」的淑世精神也成為這所公立大學最獨特的風格。
當然，師資優、穩定持續的進步、多方財源、教育行政人員企業化的管理以及學費較廉等，為柏克萊加大的優點，但也有其缺點，例如受州議會壓力，不得不多收本州學生。近年來此種壓力更大，學校一方面被迫暫降錄取標準，另方面積極舉辦少數民族學前進修課程與入學後輔助學習措施。
如何適應遽變環境
除了受州政府牽制的缺點外，學生人數過多也增加許多困擾。為此，學校當局討論多次，一方面將大一、大二的一般課程儘量改為小班制；同時大一、大二基本教育轉交至鄰近社區大學承擔。
可見一所公立大學要維持一流水準並非易事，必須時時前瞻可能發生的危機並及時適度調整，例如教授薪資是否不及私立大學或工業界，而降低競爭力？如何改進過時的教研設備？怎樣改善教學方式，讓大學教育成為人生更有意義的經驗與過程？如何擴大私人捐獻又兼能爭取加州政府首長財務支援？以及教育行政主管面對科技快速變遷、社會問題滋生、經濟衰退等環境考驗的應變進取能力如何？這些均是柏克萊加大自歷任校董、教育行政各層主管，至各院系教授所關切的問題。
建教合作計畫
例如，有鑒於工業界的激烈競爭，前工學院院長莒守仁創辦了「工業建教合作計畫」。
由工學院各系派專任教授負責對工業界的聯繫，並針對每一公司的需要，指派相關專業教授，協助諮詢工作；另在院內設對外總聯絡人，並提供學校辦公室給工業界代表使用。公司方面也斟酌其需求，申請成為「系資助會員」，或為「院資助會員」。系資助會員每年至少要捐款美金五千元以上，院資助會員每年至少要捐款美金兩萬元。此外，每年舉辦大型「建教合作學術討論會」，讓師生與工業界人士相互切磋。
此計畫的基本精神是「互惠」。一方面學術研究能協助解決工業界疑難或配合其末來發展需要，並且經由教授課堂教學或錄影後的電視教學管道，直接協助工業界在職教育；另方面工業界以出錢或贈送設備的方式，拓展最佳教研環境。
工業界的資助使校方容易達成下列要務：聘用傑出教授、支持年輕教授嘗試進行新的學術研究領域、購置更切合需要的研究設備、補助教授或學生參與校際學術活動或外地實習以及建教合作活動經費。經年累月的「教用合一」，使校園內的教學研究成果可立刻轉移至工業設計與應用，無形中也強化了學術水準「人才與設備，可謂兩全其美。目前參與「建教合作計畫」的公司高達一九五家。
不過任一學府均有其弱點，柏克萊加大又如何正視問題而改進呢？
在一九八二年以前，教育學院是柏克萊加大各學院中極弱的一環（排名在前十名之外，為第十一名），校內某些教授甚至主張「關門大吉」，以免影響全校聲譽；但是反對人士卻認為有徹底整頓的必要，最後赫曼校長決定「絕不可關門了事」，一方面不能因評鑑較差而抹煞教育學院的價值，畢竟該院也曾培育過許多教育行政人才；另方面教育學院確有輔佐其他學院發揮教育功能之作用。為了徹底整頓，學校決策當局施展魄力，挖角聘用了組織力特強的吉福德（Bernard Gifford）博士為新任教育學院院長。他著手改革院內的傳統，以現代教育問題與未來趨勢整合的教育力向取代之。
又如柏克萊加大商學院是全美最早設立的一所學院，由於長期以來自閉於象牙塔，疏於對外宣傳聯繫，加上入學條件看重於成績（GPA、GMAT），教授的研究偏重理論導向，學生踏入社會也以書生型居多，不易得到企業界的重視，在近幾年全美商學院評鑑中，總是無法進入前五名。
商學院不甘示弱
因此五年前院內教授集會檢討，決定增加「工作經驗」在入學申請中所佔的比重。同時未來院長的選聘條件，以具備吸收外界資源及建立良好關係的才能為首要考慮。
一九八二年秋，曾主持「灣區執行首長教育計畫」（Bay Area Executive Education Program）的雷蒙．麥爾斯（Raymond E. Miles）受聘擔任商學院院長。他甫上任就極力展開對外宣傳，並發出豪語：「Now, it’s time to blow the horn.」他加強校友聯繫，提高學校知名度，與企業界保持密切聯繫，如此嶄新作風，頓使商學院的捐款額增加三倍以上，因而今夏商業週刊（Business Week）中推舉柏克萊加大商學院為全美十所頂尖商學院中的「最有價值的教育投資」（the best education value）。
由上述二例不難發現柏克萊加大不甘示弱的精神，以及虛心檢討後踏實改進的態度。
教學優異遠近馳名
柏克萊加大在教學、研究、教育行政作風上亦有獨到之處。例如：
一、獎勵優良教師：早於一九五八年設置傑出教學獎，每年經評審會審查公推候選人，最後選出六人（來自六個不同學院），隆重舉行頒獎典禮。典禮中現場播放得獎者同事、學生評介論點及得獎者值得借鏡特長，因此許多教授以「教學優異」在學術界中遠近馳名。相反地，經學生評鑑「教學甚差」而終於被淘汰的教授，也為數不少。
二、課程安排配合社會需要：校內有課程設計委員會，隨時考慮新設或修改教學課程，期使學生畢業後能經得起考驗。例如一九八一年起在研究所開設通識教育課程，使學生對其他學科知識也有基礎認識，因而拓寬為學廣度。此外，為了配合實際需要，隨時開設新課程，且其中許多課程請校外知名專家講授，如太空生命學是由美國太空總署專家主授；和平時代的經濟計畫由美國眾議院教育勞工委員會主席Augustus Hawkins 講授。
理論配合實際
三、設置特別獎金資助冷門或新領域學術研究：柏克萊加大特別注重在工作市場競爭力低的人文社會科學的發展，學校更設基金贊助與人文精神有關的研究，該校因而在人類學、歷史學、政治學與社會學享有盛名，而研究導向也別樹一格。例如排名全美第一的人類學系尤其注意與本土環境有關的人文現象研究及其他創新研究。
四、提倡大型整合研究群：往往一系中有許多研究群或是以研究問題為中心的系際研究訓練（interdepartment discipline），藉著團隊合作，從不同學術領域出發，由理論基礎，配合實際的問題解決。這種科際整合方式，顯現於研究工作與課程安排上，使學生為學能博深兼顧。
五、重視基礎科學研究：柏克萊加大有全美歷史最悠久的國家實驗室「勞倫斯柏克萊實驗室」（Lawrence Berkeley Laboratory）。經費來自美國能源部，擁有三千專業人員及無數精密儀器，從事基本粒子、核子、高能物理、原子、分子、材料、細胞、能源等尖端基礎科學研究，迄今在此學術環境沃土裏已孕育出九位諾貝爾獎得主。
專業圖書館
六、強化圖書設備：柏克萊加大的圖書館評鑑居全美第二，僅次於哈佛大學。它的特點是中央館圖書與分館圖書並重。雖然公立大學購書經費遠不及私立大學優裕，然而柏克萊加大非常注重以研究為中心的「專業圖書館」。例如交通圖書館有專業圖書館館員特為五十名學生服務，地震圖書館的藏書雄踞世界第一。此外，圖書館館員多具圖書館碩士學位，並且兼富特殊領域工作經驗。
七、與史丹福大學之君子合作：柏克萊加大與鄰近的史丹福大學有不成文的君子協定，在財源募集上絕不扯對方後腿，於公開場合發表聲明時（尤其是在政治領袖、大財主前），一定也替戰鬥伙伴說些好話。兩校雖經常在聘才、募錢、運動比賽各方面相互競爭，然而在學術研究與圖書共用上，卻是坦誠合作。
例如兩校歷史系分享一百萬美元的蘇聯政策研究經費，兩校物理學家共同發現基本粒子，兩校交換使用圖書（即使中文書籍搜集重點不同亦有相輔之效），甚至近年兩校聯合負擔聘請他州學術人才的旅費，共同研商生物技術專利問題。史丹福與柏克萊加大像是球場上的兩員鋒將，總是於學術競賽中很有默契地並駕其驅。
八、權力相當大的教授會（academic senate）與校董會決定全校教學研究行政方針。
決策當局服務角色
這些特長小自安排必修課程，大至校際合作，柏克萊加大都以崇尚學術自由為原則，儘量讓學生、教授茁壯成長。決策當局也以最大信任，尊重教授會及院長的建議，扮演「服務」的角色，坦誠協助教授們發揮學校獨特潛能，使這所一流學府在瞬息萬變中持續不斷力求創新與突破。
從這些點點滴滴的事實與按部就班的作法上，可知柏克萊加大為貫徹教育目標的奮鬥不懈的辦校精神，以及校內各級教育主管如履薄冰的戒慎態度。誠如被美國教育界推崇為「最具教育行政領導才能」的前加州大學校長克拉克．克爾（Clark Kerr）在其名著「大學的功能」（The Use of the University）（一九八三年第三版）一書中所述：「美國的一流研究學府還有很長的路要走，」套句中國話：「高等教育的理想總是任重而道遠。」
有澄明清晰的遠見，才會奮勇向前；有真正陶鑄人才的一流學府，才能厚植促進國家社會進步的人才。世界知名的大學，美國有柏克萊加大、哈佛大學、史丹福大學；英國有牛津、劍橋大學；法國有巴黎大學；日本有東京大學，而我們呢？惟有以人定勝天的信心、堅強的毅力，在研究環境、教學方法及行政制度上持續改進，有朝一日或許能迎頭趕上，使中華民國台灣地區繼經濟奇蹟之後，成為亞洲首屈一指的國際學術人才交流重鎮。
（協助人：Tom Debley, Mary Almestad、陳丕燊、戴海龍、許木柱、湯耀興、宣久華、饒曼夫、張圖南、劉源俊、林玉體）
評鑑的指標
一九八二年的評鑑是截至目前為止，被美國教育界人士公認為規模最大、花費最高、思慮最周密的一次博士研究教育評鑑。
評鑑是由美國博學會委員會、美國教育委員會、國家研究委員會及社會科學研究委員會，共同組成一個「聯合研究委員理事會」。所有報告資料需經這個聯合委員會審核，再縝密整理成「美國博士研究教育評鑑」。
這個評鑑共有十至十四項指標，以工程科學為例，最重要的指標包括：
(一)博士教研單位的大小：教研人員數量，近五年畢業生人數及研究
生總數。
(二)研究生特質：持有獎學金補助的研究生比例，平均獲得博士學位
年限，博士後受雇用比例，及博士後續受聘於具博士班學府的比例。
(三)聲譽普查：教授學術水準評估，課程、設備、學生素質與表現，
五年內改進程度及其知名度。
(四)圖書設備：書籍總數、新增數、期刊數、微卷數、圖書館專業人
員數、非專業職員數、圖書經費及工作人員薪資。
(五)研究經費：具定額研究經費的教研人員比例，及在此專業研究發
展的活動經費支出額。
(六)出版紀錄：出版數及出版物被引用所造成的影響大小。
借重校外力量
一九六○年代初期，柏克萊加大在微電子製造與電腦輔助設計（CAD）的研究雖居前導地位，但一九七○年以後，半導體科技突飛猛進，帶動電腦輔助設計與工程（CAD/CAE）快速發展，電機系原有系館已無法容納劇增的教研人員，再加上設備日趨老舊，不適合新近高深研究工作。
系內教授因而警覺到，空間與設備問題若不改進，勢必難保原來領先的學術地位。於是系中四位教授提出改革方案，在一九七八年與工學院院長葛守仁討論「微電子與電腦輔助設計五年改進計畫」。包括第一步充實最進步的微電子設備；及第二步加建系館第五樓。透過院方傳達，學校行政主管也意識到問題的嚴重性，一九七九年柏克萊加大校長徵得加州大學總校長同意，把電機系改革方案列為優先考慮。
爭取改革經費
由於改革層面牽涉很廣，需有適當財源支持，因此電機系教授、葛院長、校長赫曼（Ira Michael Heyman）與加州州長、州議員面談，期能說服州政府撥款支援。同時系內教授與IBM、英特爾公司（Intel）及休斯航空公司（Hughes Aircraft）組成特別委員會，由荷根（C. Lester Hogan）教授擔任主任委員，全力聯繫工業界，並爭取各方支持。
一九八○年春，加州財務局終於同意撥款支援，同年夏天卻被布朗州長否決。經請願協商，州長願補助第一年經費三萬美元，要求學校自籌餘額七萬美元。然而特別委員會的教授與電子公司主管們並不氣餒，頻頻施予州方壓力，終使州長在一九八一年改變初衷。
一九八二年九月開始興建微電子生產設備，在荷根教授與十五個公司代表所組成的顧問委員會監督下，於一九八三年春完成，全部耗資四五七萬美元（州政府出資二四○萬，工業界捐助一一○萬，聯邦機構贊助五七萬及加州大學校董基金會撥款五○萬）。
追求領先榮譽
至於第二步加建系館方案，恰遇州政府經濟不景氣，凍結州內所有建築計畫，後經學校組團遊說，才免於夭折。繼而，電機系教授們與院長為籌募所需龐大經費，四處進行遊說，獲得校友及企業鉅子共襄盛舉。
首先，施朗勃格/費契爾公司（Schlumberger/Fairchild)捐獻一百萬美元，隨後半導體研究公司（為工業界集資成立的非營利組織，專門贊助各大學進行半導體研究），更指定柏克萊加大電機系為「電腦輔助設計研究領域的卓績中心（Center for excellence）」，並捐款一百萬元，購置最新設備，接著其他公司也紛紛響應，一波三折的五年計畫至此終告逐步實現。柏克萊加大因而在電機研究教育評鑑中，成為「最有效培育研究人才的學府」，也被譽為「電腦教研水準改進最多」的四校之一。
這個例證顯示，一所一流學府，要保持屹立不墜確實必須煞費苦心，尤其自教授、院長、校長等各階層，為追求學術領先榮譽，突破校園範圍，主動爭取相關業界助力的做法，更是值得借鏡。
生物系重整旗鼓
當日新月異的科技浪潮襲捲某些學術領域，且導致其研究地位「走下坡」時，柏克萊加大的教育行政人員又如何運用領導才能與彈性，及時彌補這些弱點呢？
跨院系的大力改革
柏克萊加大的生物學，早年曾於演化論研究上佔有一席之地，但目前許多系的研究設備老舊。此外，各相關學系的組織架構有時反而成為發展尖端研究的絆腳石；再加上全校生物學家人數眾多，其中許多研究興趣相近的學者分散於各系，造成研究人才的重覆浪費；最嚴重的問題是生物系館興建於五十年前，有些實驗室通風不良，不少實驗動物、海洋生物常被活活熱死。微生物系系主任葛雷舍（Alexander Glazer）因而到處抱怨，「不能進行精深的尖端研究」。如果空間與設備問題不解決，無法吸引年輕生物人才。
負責全校教務的副校長在一九七八年首度聽到抱怨風聲，邀請校內知名生物學家，舉行一次公開討論會，發現柏克萊加大許多生物科學領域，已從一九七○年在全國評鑑中的領先地位每況愈下。（自一九七○至一九八二的排名變化：生化系由第二降至第四，細胞暨分子生物系由第二降至第八，微生物系由第二降至第三十。）
會後決定必須力挽狂瀾，於是立刻運用「緊急資金」，採購新的實驗設備，以避免人才流失；同時請文理學院院長聯合其他學院生物教授，共同看手調查全校生物研究方向及實力強弱。這種由內部所孕育的跨院系做法，奠定了大刀闊斧改革生物科學長程計畫的基礎。
化解行政障礙
一九八○年春，副校長召集一個特殊的「生物科學內部評審委員會」，內設四個小組，每個小組由六位全校最受敬重的知名生物學家擔任委員，而且小組是以生物學眼光來設立，包括：(一)生化暨生物學，(二)細胞生物學，(三)生物個體生物學，及(四)與生物群體相關的生態與演
化學。因此在往後運作上，能以巨視遠見做評估，防杜現存各系組織
的干預。
一九八○年七月，新任校長赫曼繼續全力支持此重建計畫，並調升原先參與計畫的文理學院院長為副校長，以提高行政效率。一九八一年八月，評審委員會提出報告，內容包括生物科學近年趨勢、現有科系組織與空間、未來教學改進計畫、今後應加強的研究領域、未來實驗室空間分配的詳細藍圖；並建議成立「校長生物顧問團」以及向州政府爭取經費建造生物研究中心。
不久校長採納這些建議，成立一個九人生物顧問團，由九個不同領域的德高望重的學者擔任顧問，顧問團經常與校長集會討論，直接輔佐校長大力整頓，減少許多系、院間內部行政體系的障礙，校長也全力對外爭取支持（包括聯邦政府、州政府及私人捐助），期達重整目標。
行政體系更具彈性
這個例證顯示，一流學府教育行政的目的，是為提高學術水準而服務，在此一前提下，行政體系應該更具彈性、更有效率。尤其值得指出的是，大學校長肩負承先啟後的責任，不再只是象徵性的榮譽職。對外必須爭取龐大經費、應付挖角挑戰；對內要充份分工授權、提高行政效率；同時洞悉發展隱憂，推動改革計畫，使學校能持續進步成長。
