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豐田的反省 從虧損4610億到獲利1.32兆日圓

逆轉的創見
文 / 邱莉燕    
2013-09-02
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豐田的反省 從虧損4610億到獲利1.32兆日圓
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名古屋是日本第三大城,沿著東名高速公路車行1小時,便可抵達豐田汽車的集團總部。還沒下高速公路,就望見兩旁林立的「TOYOTA車體」「豐田物流」等招牌,而迎接所有蒞臨來賓的第一個立牌,大大寫著「TOYOTA CITY」,豐田市。這是全世界唯一以企業命名的城市,前身原名叫舉母鎮,盛產絲綢,因豐田在此設廠後改名。

走在市區街道上,舉目四望,隨處可見冠有「TOYOTA」的建築物,豐田合作金庫、名鐵豐田飯店、豐田紀念醫院、豐田消費合作社……皆是為豐田職工建造的生活及醫療設施,同時也對市民開放。

豐田市近七成的稅收來自豐田汽車及其周邊供應鏈,豐田市民深以豐田為榮。全市約28萬人口中,一半為豐田工作,7間豐田工廠散布城中,加上一千多間協力廠,形成數一數二的汽車產業聚落。豐田汽車的總部大樓平實得令人驚訝,灰青色玻璃方正排列出15層樓帷幕,就在這裡,創立75年的豐田汽車,歷經4年風雨後,終於也跟上日本新首相安倍晉三帶動的日本復甦,再度站上世界銷售冠軍。

粉紅皇冠熱銷

象徵豐田重生

今年上半年全球車壇最令人吃驚的話題,莫過豐田汽車最新發表的粉紅色皇冠(Crown)豪華車,還沒上市就被超額預購6倍之多。去年聖誕夜,粉紅皇冠首度在東京登場。皇冠是豐田第一個自主開發的車款,向來為日本政府官員和企業家座駕首選。代表成功與嚴肅的車種,如何與帶點女性化的粉紅色,劃上等號?

當初企劃人員是這樣回答豐田章男的:「因為豐田需要ReBORN(重生)。」要讓消費者感覺不一樣,就從最具代表性的車款著手,從中年客戶,轉而面向年輕人和女性,不再一板一眼,從大氣變朝氣。

利潤增271% 

史上第二高

豐田5月8日已公布超亮麗獲利。截至2013年3月31日的財年財報顯示,營業額達22兆641億日圓(約6兆4350億台幣),成長18.7%。營業利潤1兆3208億日圓(約3852億台幣),同比大增271.4%,僅次於2007財年創下的最高紀錄。

但豐田章男2009年接任社長時,豐田正面臨二次大戰以來的第一次虧損:營業利潤出現4610億日圓(約1349億台幣)的巨額虧損。2007年豐田年產量還有843萬台,到2009年跌至700萬台,兩年減少143萬台。如今,這位家族第四代創造了奇蹟,將巨虧翻轉成史上第二高的獲利。

《豐田章男》一書作者水島愛一朗以「逆轉的創見」形容這位中興少主進行的改革。被外界稱為「豐田太子爺」的豐田章男,不但是超級車迷,也愛好體育,在日本慶應大學就學期間,就熱衷曲棍球,並一度成為奧運候補隊員。在美國巴布森學院取得MBA學位後,曾於美國AG貝克銀行工作,同時是取得國際C級駕照的賽車手,他個性開朗親切,對員工沒有架子。

接棒經營時面臨的虧損讓豐田章男歷經徹骨寒。《遠見》記者來到位於豐田市的「豐田鞍池記念館」,山水如畫的美景中有一棟小洋房,豐田章男在這裡出生。屋前一株小櫻花樹上,掛著寫有「豐田再出發日記念」的牌子,植樹日期是2011年2月24日。就在這一天,豐田章男成功讓危機變轉機,於是親手種下這棵樹作為印記。

召修風暴

讓豐田更重視品質

事情要追溯到2009年8月,美國一輛搭載一家四口的LEXUS ES350房車發生疑似腳踏墊卡阻油門,導致車輛暴衝的車禍,車內乘客全數罹難。悲劇的發生,引起全球車主注意,豐田隨即召修在美420萬輛汽車。

豈料,這只是災難的開端。隔年1月,又爆發瑕疵事件,全球總召回817萬輛,加上之前的召修,超過1000萬台車出狀況,豐田形象一落千丈。2010年,是豐田史上最悲慘的一年。為平息大規模召回瑕疵車,豐田章男親赴美國,在國會聽證會鞠躬道歉。這一天正好是2月24日。

豐田鞍池記念館館長小木曾一郎說,種樹的那一天,天氣很冷,還下著雨,豐田章男一邊培土、一邊在心中立誓:「不要再因為車子的品質讓消費者困擾。」從此,2月24日被定為豐田「反省的一天」,每位員工都要確認手頭工作確實實踐;而為了重振第一,豐田做了一系列改革。例如,立刻在全球各地的生產據點任命「質量管理總部」監控質量,總部並組成「全球品質委員會」,與各地的質量管理總部定期開會。

幸好,名為「NHTSA」美國運輸部所屬的民間團體,委託美國太空總署NASA調查暴衝意外,最後的研究報告發現豐田的乘控系統沒有問題。雖然召回事件導致崩潰邊緣,豐田章男卻用「逆轉的創見」,把危機當成一個轉機。

例如他重新訂定汽車開發的周期,比原先延長1個月,用這1個月來想像所有客戶可能的使用方法,從中找到問題,予以改善。豐田也著手研發「萬一踩錯也不會失控」的安全裝置,如煞車優先系統,2011年已經導入豐田全車系。更安全的防踩錯感應器,也正在研發中。

強震後

豐田懂得未雨綢繆

品質危機剛平息不久,便發生311大地震。2011年3月9日,也就是地震前兩天,豐田章男才剛發表「2020全球發展戰略」,強調要造好車,贏取消費者的笑臉。同時權限下放,減少董事會成員,把權力下放各部門部長。

但地震讓豐田在東北的3座工廠受損關閉,震後3小時,豐田總部立刻成立震災對策本部,豐田章男親臨主持,制訂出業務開展的優先順序,第一是人的生命保護,第二是了解當地情況並救災,恢復生產放在最後。

日本其他地區的豐田工廠並未受地震影響,豐田章男卻在3月14日下令日本所有生產線停工,原因是許多供應商受到地震影響,「我們不能只顧自己,而且東北需要我們的支援,」豐田章男說。

發現供應鏈漏洞立即改善

豐田章男當時還下令:「即斷即決即執行。」也就是現場人員最了解現場,現場判斷就馬上去做,不必會報總部再決定,呼應他在「2020全球發展戰略」中提到的權限下放。

311大地震中,豐田供應商有659家受影響,1260種零組件無法生產,估計減產90萬台。為了儘早恢復生產,卻意外讓豐田發現供應鏈中隱藏的風險。

照理說,製造汽車愈下層的供應商應該愈多,通常容易出現金字塔型的結構。「但後來卻發現其實是鑽石形,」豐田廣報部擔當部長土井正己說,從中游供應商再往上游追溯,才發現原來大家都用同樣兩、三家的零組件。

比如精密電子元件廠,全日本沒幾家,製造半成品的工廠只能依賴這幾家。風險便在於,萬一精密電子元件廠出狀況,其他眾多半成品廠全遭殃。豐田因此創新,改善「供應鏈備份系統」。

「豐田以前只跟第一層的供應商聯繫,」豐田廣報部室長桐本慶祐指出,現在改成直接聯繫到第四、五層,並針對只有一家供應商的零組件,尋找替代公司,或開發更多廠商加入。2011年10月泰國大洪水為患,豐田供應鏈雖說斷鏈,卻未對生產造成很大影響,便要部分歸功供應鏈備份發揮功效。

豐田之道

貫徹新現場主義

《改善再生》一書中提及,豐田是持續改善、愈挫愈勇的A+企業。誠如「ReBORN」的廣告,不是強調從零開始,而是要返回原點,重新認識豐田精神。

豐田原點,正是豐田之道(TOYOTA WAY),精髓包括顧客優先、現地現物等。在工廠端,現地現物衍生出JUST IN TIME(即時生產)等備受推崇的無庫存管理。

經過4年危機重重後,豐田也將現地現物的精神推廣到銷售部門,讓銷售部門到生產部門見習,訓練如何現地發現問題、現地解決問題,再運用到展示中心去看,稱為「新現場主義」。

「手風琴生產線」調節產量

為降低成本,這幾年豐田也發展出「手風琴生產線」的全新概念。根據實際市場情況調整產量,景氣好就把生產線拉長,景氣不好就把生產線縮短,就像手風琴一樣,隨時可拉長或縮短。

土井正己指出,手風琴生產線最大的特點,是景氣差時能降低固定費用創造利潤,景氣好時則能投入資源增產,靈活地根據市場需求進行調整。

曾經有人問豐田章男:「豐田為何能夠再起?」得到的回答是:「我也不知道。」但是,造好車,是他持久不變的信念。《經濟學人》便認為投入更多精力打造顧客喜歡的產品,是豐田「鹹魚翻身」的原因之一。

除了粉紅色皇冠,還有LEXUS LFA。限量500台,一上市便銷售一空,創造了豐田超跑傳奇。再像86跑車,一台因知名漫畫《頭文字D》而爆紅的車款,改款後也是馬上賣光。

現在,豐田章男不僅要造好車,同時親自上陣駕駛自家超跑,扮演宣傳角色。在今年5月紐堡林24小時耐力賽的豐田隊上,有位隊員就是曾取得賽車手執照,現年57歲的豐田章男。

經過大蕭條洗禮的企業,才是真正的企業;從廢墟中站起來的企業家才是真正的英雄,豐田再次榮登全球冠軍的經過,證明好產品才是王道。而整個企業化危機為轉機的策略與思惟,更讓人印象深刻。

2013年09月

美日投資特刊

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