名古屋是日本第三大城，沿著東名高速公路車行1小時，便可抵達豐田汽車的集團總部。還沒下高速公路，就望見兩旁林立的「TOYOTA車體」「豐田物流」等招牌，而迎接所有蒞臨來賓的第一個立牌，大大寫著「TOYOTA CITY」，豐田市。這是全世界唯一以企業命名的城市，前身原名叫舉母鎮，盛產絲綢，因豐田在此設廠後改名。
走在市區街道上，舉目四望，隨處可見冠有「TOYOTA」的建築物，豐田合作金庫、名鐵豐田飯店、豐田紀念醫院、豐田消費合作社……皆是為豐田職工建造的生活及醫療設施，同時也對市民開放。
豐田市近七成的稅收來自豐田汽車及其周邊供應鏈，豐田市民深以豐田為榮。全市約28萬人口中，一半為豐田工作，7間豐田工廠散布城中，加上一千多間協力廠，形成數一數二的汽車產業聚落。豐田汽車的總部大樓平實得令人驚訝，灰青色玻璃方正排列出15層樓帷幕，就在這裡，創立75年的豐田汽車，歷經4年風雨後，終於也跟上日本新首相安倍晉三帶動的日本復甦，再度站上世界銷售冠軍。
粉紅皇冠熱銷
象徵豐田重生
今年上半年全球車壇最令人吃驚的話題，莫過豐田汽車最新發表的粉紅色皇冠（Crown）豪華車，還沒上市就被超額預購6倍之多。去年聖誕夜，粉紅皇冠首度在東京登場。皇冠是豐田第一個自主開發的車款，向來為日本政府官員和企業家座駕首選。代表成功與嚴肅的車種，如何與帶點女性化的粉紅色，劃上等號？
當初企劃人員是這樣回答豐田章男的：「因為豐田需要ReBORN（重生）。」要讓消費者感覺不一樣，就從最具代表性的車款著手，從中年客戶，轉而面向年輕人和女性，不再一板一眼，從大氣變朝氣。
利潤增271％
史上第二高
豐田5月8日已公布超亮麗獲利。截至2013年3月31日的財年財報顯示，營業額達22兆641億日圓（約6兆4350億台幣），成長18.7％。營業利潤1兆3208億日圓（約3852億台幣），同比大增271.4％，僅次於2007財年創下的最高紀錄。
但豐田章男2009年接任社長時，豐田正面臨二次大戰以來的第一次虧損：營業利潤出現4610億日圓（約1349億台幣）的巨額虧損。2007年豐田年產量還有843萬台，到2009年跌至700萬台，兩年減少143萬台。如今，這位家族第四代創造了奇蹟，將巨虧翻轉成史上第二高的獲利。
《豐田章男》一書作者水島愛一朗以「逆轉的創見」形容這位中興少主進行的改革。被外界稱為「豐田太子爺」的豐田章男，不但是超級車迷，也愛好體育，在日本慶應大學就學期間，就熱衷曲棍球，並一度成為奧運候補隊員。在美國巴布森學院取得MBA學位後，曾於美國AG貝克銀行工作，同時是取得國際C級駕照的賽車手，他個性開朗親切，對員工沒有架子。
接棒經營時面臨的虧損讓豐田章男歷經徹骨寒。《遠見》記者來到位於豐田市的「豐田鞍池記念館」，山水如畫的美景中有一棟小洋房，豐田章男在這裡出生。屋前一株小櫻花樹上，掛著寫有「豐田再出發日記念」的牌子，植樹日期是2011年2月24日。就在這一天，豐田章男成功讓危機變轉機，於是親手種下這棵樹作為印記。
召修風暴
讓豐田更重視品質
事情要追溯到2009年8月，美國一輛搭載一家四口的LEXUS ES350房車發生疑似腳踏墊卡阻油門，導致車輛暴衝的車禍，車內乘客全數罹難。悲劇的發生，引起全球車主注意，豐田隨即召修在美420萬輛汽車。
豈料，這只是災難的開端。隔年1月，又爆發瑕疵事件，全球總召回817萬輛，加上之前的召修，超過1000萬台車出狀況，豐田形象一落千丈。2010年，是豐田史上最悲慘的一年。為平息大規模召回瑕疵車，豐田章男親赴美國，在國會聽證會鞠躬道歉。這一天正好是2月24日。
豐田鞍池記念館館長小木曾一郎說，種樹的那一天，天氣很冷，還下著雨，豐田章男一邊培土、一邊在心中立誓：「不要再因為車子的品質讓消費者困擾。」從此，2月24日被定為豐田「反省的一天」，每位員工都要確認手頭工作確實實踐；而為了重振第一，豐田做了一系列改革。例如，立刻在全球各地的生產據點任命「質量管理總部」監控質量，總部並組成「全球品質委員會」，與各地的質量管理總部定期開會。
幸好，名為「NHTSA」美國運輸部所屬的民間團體，委託美國太空總署NASA調查暴衝意外，最後的研究報告發現豐田的乘控系統沒有問題。雖然召回事件導致崩潰邊緣，豐田章男卻用「逆轉的創見」，把危機當成一個轉機。
例如他重新訂定汽車開發的周期，比原先延長1個月，用這1個月來想像所有客戶可能的使用方法，從中找到問題，予以改善。豐田也著手研發「萬一踩錯也不會失控」的安全裝置，如煞車優先系統，2011年已經導入豐田全車系。更安全的防踩錯感應器，也正在研發中。
強震後
豐田懂得未雨綢繆
品質危機剛平息不久，便發生311大地震。2011年3月9日，也就是地震前兩天，豐田章男才剛發表「2020全球發展戰略」，強調要造好車，贏取消費者的笑臉。同時權限下放，減少董事會成員，把權力下放各部門部長。
但地震讓豐田在東北的3座工廠受損關閉，震後3小時，豐田總部立刻成立震災對策本部，豐田章男親臨主持，制訂出業務開展的優先順序，第一是人的生命保護，第二是了解當地情況並救災，恢復生產放在最後。
日本其他地區的豐田工廠並未受地震影響，豐田章男卻在3月14日下令日本所有生產線停工，原因是許多供應商受到地震影響，「我們不能只顧自己，而且東北需要我們的支援，」豐田章男說。
發現供應鏈漏洞立即改善
豐田章男當時還下令：「即斷即決即執行。」也就是現場人員最了解現場，現場判斷就馬上去做，不必會報總部再決定，呼應他在「2020全球發展戰略」中提到的權限下放。
311大地震中，豐田供應商有659家受影響，1260種零組件無法生產，估計減產90萬台。為了儘早恢復生產，卻意外讓豐田發現供應鏈中隱藏的風險。
照理說，製造汽車愈下層的供應商應該愈多，通常容易出現金字塔型的結構。「但後來卻發現其實是鑽石形，」豐田廣報部擔當部長土井正己說，從中游供應商再往上游追溯，才發現原來大家都用同樣兩、三家的零組件。
比如精密電子元件廠，全日本沒幾家，製造半成品的工廠只能依賴這幾家。風險便在於，萬一精密電子元件廠出狀況，其他眾多半成品廠全遭殃。豐田因此創新，改善「供應鏈備份系統」。
「豐田以前只跟第一層的供應商聯繫，」豐田廣報部室長桐本慶祐指出，現在改成直接聯繫到第四、五層，並針對只有一家供應商的零組件，尋找替代公司，或開發更多廠商加入。2011年10月泰國大洪水為患，豐田供應鏈雖說斷鏈，卻未對生產造成很大影響，便要部分歸功供應鏈備份發揮功效。
豐田之道
貫徹新現場主義
《改善再生》一書中提及，豐田是持續改善、愈挫愈勇的A＋企業。誠如「ReBORN」的廣告，不是強調從零開始，而是要返回原點，重新認識豐田精神。
豐田原點，正是豐田之道（TOYOTA WAY），精髓包括顧客優先、現地現物等。在工廠端，現地現物衍生出JUST IN TIME（即時生產）等備受推崇的無庫存管理。
經過4年危機重重後，豐田也將現地現物的精神推廣到銷售部門，讓銷售部門到生產部門見習，訓練如何現地發現問題、現地解決問題，再運用到展示中心去看，稱為「新現場主義」。
「手風琴生產線」調節產量
為降低成本，這幾年豐田也發展出「手風琴生產線」的全新概念。根據實際市場情況調整產量，景氣好就把生產線拉長，景氣不好就把生產線縮短，就像手風琴一樣，隨時可拉長或縮短。
土井正己指出，手風琴生產線最大的特點，是景氣差時能降低固定費用創造利潤，景氣好時則能投入資源增產，靈活地根據市場需求進行調整。
曾經有人問豐田章男：「豐田為何能夠再起？」得到的回答是：「我也不知道。」但是，造好車，是他持久不變的信念。《經濟學人》便認為投入更多精力打造顧客喜歡的產品，是豐田「鹹魚翻身」的原因之一。
除了粉紅色皇冠，還有LEXUS LFA。限量500台，一上市便銷售一空，創造了豐田超跑傳奇。再像86跑車，一台因知名漫畫《頭文字D》而爆紅的車款，改款後也是馬上賣光。
現在，豐田章男不僅要造好車，同時親自上陣駕駛自家超跑，扮演宣傳角色。在今年5月紐堡林24小時耐力賽的豐田隊上，有位隊員就是曾取得賽車手執照，現年57歲的豐田章男。
經過大蕭條洗禮的企業，才是真正的企業；從廢墟中站起來的企業家才是真正的英雄，豐田再次榮登全球冠軍的經過，證明好產品才是王道。而整個企業化危機為轉機的策略與思惟，更讓人印象深刻。
