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日本企業內人出頭

文 / 遠見編輯部    
1990-04-15
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日本企業內人出頭
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在全球經濟一片景氣聲中,各行各業卻面臨嚴重的人才荒,日本也不例外。而各大企業近來盛行多角化經營,具創意、富膽識的人才更是公司的稀珍。在人才量和質的雙重需求之下,日本各企業紛紛對原本刻板而嚴密的人事制度,進行大刀闊斧的改革,希望進可以「搶人」,退可以「留人」。

一些大企業對公司內部的職缺,或開發新事業所需的人才,除循例每年錄用大學畢業生或挖角之外,也開始「反求諸己」,在公司內部公開招考。求才層次廣泛,由中級幹部到新事業的負責人都有。事實證明,此舉不但為僵化的人事制度帶來煥然一新的氣息,也在業績上展現了成果。

向新事業挑戰

將影印機引進日本的富士全錄公司,自一九八八年起實施一項名為「向新事業挑戰」的計畫,以「你就是總經理」為廣告標題,在公司內部公開徵求新事業企畫案。凡經過審核,被認為具體可行的企畫案,就交由新事業開發部門籌畫,然後以公司出資九0%、原提案人出資一0%的方式成立新公司,原提案人理所當然成為新公司的總經理。例如「富士系統顧問公司」及「機械模型製作公司」就是透過這項計畫成立的。

根據富士全錄人事部門的評估,這類真正按照企畫案成立的新公司,已獲得員工的信任,也有效的提振了員工更上一層樓的工作情緒。就公司立場而言,員工的創意有助於新事業的開發及擴展。該公司已決定每年舉辦一次這類以開發新事業為目標的社內求才活動。

資生堂的商品開發部創意人員及經營改革室的成員,也是透過社內求才方式走馬上任的。而一九八五年資生堂跨足健身房事業的經驗,更是一個極為成功的例子。

當初四名員工在激烈的競爭中脫穎而出,展開此項新事業的籌備事宜。一九八六年他們在東京六本木地區成立了一個採會員制的高級健身俱樂部,申請加入的人蜂湧而至,打響了第一炮。該俱樂部現正以每年成立一家連鎖店的速度,朝十年開十家的目標邁進。

今年資生堂的社內求才層次更為提高。一種在空調系統或紡織品中加入香味,以營造舒適、消除壓力的環境為目標的所謂「香味產業」,目前正吸引了日本業者的注意,資生堂也有意插上一腳。

該公司負責評估這項新事業及具體規畫的關鍵人物,將經由公司內部公開招考定案。因為此人身繫資生堂進軍「香味產業」的成敗,這項甄選活動因此備受矚目。 以金字塔式嚴密組織著稱的豐田汽車,為防範業務區分過度繁瑣、組織體系過分肥大的「大企業病」,去年八月以來便極力撤除組織間的壁壘,以縮短決策時間,使人員配置更為機動;企圖將過去效率至上、組織力強大的企業形象,扭轉為重視個性及強調創意,以順應潮流。

喚醒睡著的人才

在這個前提下,加上豐田汽車英國工廠九二年開工在即,豐田首次一改人事由上級指派的作風,實施社內公開招考制度。目前預備選出生產、技術、總務等七個部門的七名課長級以上人員。由於未來年產二十四萬輛汽車的豐田英國廠,是該公司歐洲戰略中重要的一環,首次實行的社內求才活動只許成功,因此意義十分重大。

日本的第五大商社--三菱商事,如今也以「轉職挑戰」制度著稱。該公司的作法是先公布各部門職缺,在每年十二月到一月接受申請,二到三月審核確定,四月就上任。這項制度的獨特之處在於,想換部門的員工可以不透過直屬上司,直接向人事部經理申請。

四年來,已有八十五人異動,造些人多半轉任技術、直銷、情報產業部門,其中更以轉入財務部門者最多。這些員工由於是自動請調,能力及熱誠自是無庸置疑;而上述部門也因這批生力軍加入,產生良性競爭,工作情緒大為提高。目前擁有最多轉入者的財務部,已因此成為三菱商事中最強的部門,年收益達三百億日圓。

企業經營日趨複雜多樣,與有能力及有創意的員工間的互動關係也日趨活潑;以社內求才活動發掘「睡著了的人才」的日本企業,正在不斷增加之中。

(取材自鑽石週刊)

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