相較於鄰近林口長庚的醫學中心規模，位於南桃園的壢新醫院，只不過是間區域型醫院，但服務口碑卻聲名遠播，不但經常受邀到國內醫療院所分享如何讓顧客滿意，甚至還吸引對岸紛紛組團赴台參訪。壢新醫院就像亞都麗緻一般，即使沒有五星級飯店的設施與氣派，沒有地理位置的競爭優勢，卻常以貼心細膩的服務，成為國際商務旅客指名入住的飯店。
一個下著雨的早晨，還沒走進壢新醫院大門，門口警衛遠遠的就趨前遞上傘套。站在服務台前，手臂上繫著「服務之星」紅布條的服務人員，笑盈盈地詢問：「有什麼需要協助的嗎？」在門診外座椅等候時，還有護理人員奉上熱茶，除卻寒意，和身旁老太太一聊才恍然大悟，原來陪同她看診的不是親友，而是樓下服務台另一個服務人員。
在這裡，聞不到刺鼻的藥水味，感受不到醫院該有的嘈雜紛亂，也不會出現醫師護士好似都在忙自己的事，而讓病人感覺孤立無援。要不是看到牆面上超過數十則病人對醫院或醫師的感謝信，還以為置身在飯店裡。
四大核心理念：溫馨、便利、專業、品質
這些在一般醫院看不到的服務，全都來自壢新醫院院長張煥禎的堅持。17年前，曾在台大、長庚醫院擔任主治醫師的張煥禎，決心回到當時還是醫療資源缺乏的家鄉貢獻所長。他知道，醫院服務的客人，比一般服務業特別，不是身體有病痛，就是心理需要協助，於是把「溫馨」，放在便利、專業和品質四大核心理念的最前面。
壢新醫院院長室特別助理劉慧音轉述院長理念，「病人到醫院，就是來解決疾病上的痛苦，希望就醫的過程，不要再受到晚娘面孔的二度傷害。」因此當1995年壢新創辦時，張煥禎就在品管處下成立了服務品質課，負責進行滿意度調查和處理顧客意見。
當時主管品管處的劉慧音發現，提升服務品質的關鍵，在於每個和顧客接觸剎那，整合起來，代表醫院面對客人的第一線單位，實在是多如牛毛。五年之後，壢新就領先同業，成立顧客服務中心的單一服務窗口。從那時開始，只要和提升服務相關的系統或制度，不管花多少錢，張煥禎都會同意引進。像是ISO9001、14001或是QUALICERT服務驗證，都是亞洲第一家全院申請通過的醫院。
推動服務提升的過程中，教育訓練是勝負關鍵。「新人沒訓練好，千萬別讓他上線，」劉慧音表示，新人至少有兩小時的服務課程，三個月的試用期滿報告書，還包括服務禮儀的評核，成為正式員工後，每年也會安排九個小時的禮儀訓練和觀念分享，讓服務力續航。
除此之外，顧客服務中心還針對門診、住院和急診，分別拍攝影片，希望員工透過幽默輕鬆的方式寓教於樂。 比如說，在網路上點閱率頗高的《醫學院沒教的事》，就是兩年前的自製影片，提醒醫護從業人員門診時不能做的18件事。像是醫生一直看電腦沒抬頭、在病人面前處理私事、敘述不易了解或急著按燈叫下一位病人等等。
設24小時客服中心，連主治醫師也能為病人按電梯
劉慧音坦言，醫師的確是醫院推動服務品質最大的障礙。她記得，顧客服務中心舉辦的教育訓練，為了累積學分，醫師也會到場聆聽，但實際上效果有限。後來同樣身為醫師的院長張煥禎決定跳上火線，在每月一次的主治醫師大會，親自帶領醫師們探討服務案例。他規定，顧客服務中心必須整理出每個月醫師所接受到病人的感謝和客訴。張煥禎甚至要求醫師，接電話一定要說標準話術，搭電梯時也要主動替病人服務，這也經常讓一進診間的病人驚呼，「原來剛剛替我按電梯的人，竟然是我的主治醫師！」
「像醫師這麼聰明、智商這麼高的人，透過這樣的過程，自然就可領略服務的重要性，」劉慧音指出。服務最難的是，當水準往上提升後，顧客期待也會不斷提高。剛開始，劉慧音先整合過去各司其職的單位電話。當時她發現，接聽客人來電的第一線人員竟由管理機器、設備見長的總務處管轄，與護理部負責的醫療專線。而下班後，病人只能對著答錄機說話，一直得等到第二天上班，才能獲得解答。於是壢新領先同業，成立24小時客服中心。
直到現在，這支專線不只服務全台，還包括在對岸的台商，而且只要被壢新列為管理對象，一打電話進線，服務人員就能辨別他的身分，進而調出他的就醫史，馬上回答疑問。
改善三長兩短文化，設置急診客服人員
後來壢新又把焦點放在，改善醫院最被病人詬病的「三長兩短」文化。三長指掛號排隊長、候診時間長、領藥等候長；兩短則是，看診時間短和醫生的話短。為了減少病人等待時間，以往由現場掛號人員兼職接聽的電話掛號，改由客服中心處理，還設有網路掛號，以及自動掛號機，效率提高不少。
至於疏解批價排隊，則購入自動繳費機，再分流一些人潮。 不只是顧客服務中心，每個月壢新各單位最重要的工作，就是服務創新提案。比如說，大門口服務台本來沒有站人，後來員工提議，安排同仁站在服務台外服務顧客，而且必須站在手扶梯旁。「進醫院的人不是帶著病痛，就是老弱婦孺，一旦有需要，服務人員就能就近照顧，」劉慧音指出。
另外，住院被抱怨最多的，一是出院等候時間太長，二是護理站太吵，於是住院樓層的護理站，都被裝上分貝機，提醒護理人員「小聲點！」劉慧音不諱言，如果與門診、住房相比，急診的顧客滿意度調查分數，永遠最低。最大的原因是，服務人員認定的緊急程度與民眾有落差，再加上有些病人性子急，衝突與不滿自然應運而生。
2009年開始，劉慧音決定大力整頓急診。 首先是依照傷檢程度分區為重症區、觀察區和急門診區，舉凡兒科，或有些中午休息時間赴院就醫，病情又沒那麼嚴重的病人，就可到急門診就醫，區隔開正與死神搏鬥的病患。 甚至還創業界之先，設置急診客服人員，在兵荒馬亂的現場，確認每位病人是否都被醫護人員照顧到，抱怨也就逐步降低。
集顧客意見 成創新的基石
目前壢新挑戰的不是提升顧客滿意度，而是完整地蒐集到顧客意見。不同於其他醫院，只有一種滿意度調查表，壢新認為，到院接受不同服務的對象，對服務的期許自然不同，於是針對不同需求，比如健康檢查、血液透析或生產照護等等，都設計了不同的滿意度調查表，目前全院已經有16種。但這還是不夠。
由於不是每位客人的意見，都有機會表達在白紙黑字上，因為有的抱怨，現場就已被解決，於是壢新還主動出擊，蒐集客人意見。病人住院間，顧客服務中心就會派人到病房詢問，初診兩天後就會接到電話，急診的話，則要等三天後。花這麼多時間蒐集的原因是，顧客意見絕對是創新服務的來源，沒有打折的空間。
就像《醫學院沒教的事》片尾所說，服務跟數學不一樣，100減1不等於99，而是等於零。「服務就是要做到最好，否則即使發生一個小缺失，變成零分，客人就不來了，」劉慧音深信不疑。
