想要瞭解UNIQLO社長柳井正，可以從兩個辦公室的場景說起。
2011年9月，《遠見》記者實地走訪UNIQLO的台北辦公室，赫然發現，這個創造全球坪效第一銷售業績的台北總部，竟然只有10名員工。
UNIQLO台灣區發言人劉逸珊笑著說：「一開始還只有6個人而已呢！」很難想像，這個已躍上全球前四大的平價時裝集團，在台灣的總部人數竟然只有一個私人工作室規模。每個員工都是一個人當數人用，拚勁效率驚人。
柳井正曾於《一勝九敗》書中寫下：「刻苦工作，一天集中精力工作24個小時。」他就像日本國旗中那顆紅太陽，奮力燃燒，也期許員工如此。台北辦公室，只是UNIQLO精神的縮影。
第二個辦公室來到東京六本木總部，柳井正辦公室的牆上掛了一張紐約第五大街的照片。2009年時，他也曾在書中提及：「也許五年或十年後，UNIQLO會在那裡開店。說實話，我現在恨不得就開，只是租金實在太貴。」他說，只要持續不斷經常思考夢想和目標，持續挑戰，那日終會實現。
沒想到，2010年4月，UNIQLO真的就宣布進駐紐約第五大道，年租金約6.3億新台幣，刷新當時曼哈頓零售租賃市場紀錄。
第五大道是象徵國際時尚的大門，ZARA、H&M都已在該處設點，UNIQLO此舉象徵迎向世界、一較高下的決心。 柳井正曾公開表示：「UNIQLO的下一步，就是朝向世界第一邁進。」
兩個不同世界角落的辦公室場景，可以匯聚出柳井正的經營哲學：他總是在挑戰極限，以超強的員工的戰鬥力，挑戰國際化的宏大目標。
嚴格的父親 是經商的啓蒙師
曾多年排名日本首富的柳井正，今年62歲，山口縣宇部市中央町出生，早稻田大學政治經濟系畢業。父親柳井等，在1949年時開了一家男裝店「小郡商事」，主要賣的是西裝，1972由柳井正繼承父業。
柳井正有一個姊姊、兩個妹妹，身為家中獨子，父親對他要求特別高。他回憶，從小到大幾乎不曾聽過父親的讚美，父親給他的標準就是：「當第一名，什麼第一名都可以。」他印象中的父親是「一個舊式商人」，為人敦厚、重情義，只是脾氣暴躁又嚴厲，對他要求嚴格，時常打罵。
日後，柳井正也習慣用同樣嚴厲的標準看待自己與他人。
父親，也是柳井正從商的第一個老師。「生意是在實踐中做出來的，」這是父親教他的生意經，影響了柳井正的經營觀念，例如他喜歡從巡視商場中看見問題，而不只是看報告數字。
不過，比起父親，柳井正更有抓住趨勢的商業頭腦。他在小郡商事工作時，曾到美國的大學生活協會參觀，發現那裡的店員不需要主動推銷，學生可以自由選購，感覺十分自在。這成了往後開店的靈感。
奉行現場主義，創造顧客附加價值
1984年，他即開了第一家UNIQLO，當時的名稱是「UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE」（獨特的休閒服專賣店，1988年後才正式取名為UNIQLO），宗旨是讓顧客像買週刊雜誌一樣買休閒服。
當時日本設計師品牌的商品非常昂貴，柳井正也希望這家店成為青少年也買得起的休閒服店。由於抓對了當時社會需求，這家店一開業馬上造成了排隊風潮，也奠定成功的基礎。
如果父親是柳井正的啓蒙老師，管理大師彼得杜拉克就是柳井正的人生導師。他曾經提到：「每當我在工作中碰壁，我都會拿起彼得杜拉克的著作反覆閱讀，每次都深受啓發，感受振奮：一定要努力！再努力！」
最為柳井正稱道的，是彼得杜拉克所說的這句話：「企業的目的，有效的定義只有一個：創造顧客。」他深受影響，並認為顧客的創造，一定要從現場的關照開始，絕對不能紙上談兵。
不過在UNIQLO發展史上，曾出現讓他大為光火的事件。2005年8月，首度出現了營業額增加、但利潤卻減少的情形，讓他心中警鈴大作。他從董事長又回到了社長位置，開始對生產到銷售各種現場一一巡視、檢查。
「我看到的現狀是，企業已經丟棄了以往冒險的精神，已經染上的大企業病，」柳井正在現場中找到了病根。他發現，公司從上到下都滿足現狀，部下以向上司報告為主要工作，而上司也只是聽取工作稟報、簽字了事，根本失去了現場感，如此下去，只會離顧客愈來愈遠。
於是，柳井正寫了一封長長的信給員工，告誡大家： 「打破！官僚組織！ 打破！自以為是經營！ 打破！紙上談兵經營！ 打破！大公司意識！……
對顧客來說，優衣庫要成為世界第一，實現基礎是在『現物、現場、現實』，不是在辦公桌上或公司本部。」
嘗試新產品，不怕失敗
當時，正逢UNIQLO創立60周年，他卻取消一切慶典活動，並且將總經理玉塚元一辭退。柳井正甚至曾直言不諱地說：「相較於玉塚是『穩健派』，年長的我是『激進派』，我不想讓UNIQLO成為一家平庸的企業。」
每年新年的1月1日，柳井正都會寫給全體員工一封信，說明新年展望。其中，總是不斷提醒員工不能有「上班族心態」，他希望每個員工都以經營者自居。他總是口氣急切地說：「對顧客來說什麼是附加價值？要思考、思考、殫精竭慮的思考。」
1995年，UNIQLO曾經罕見地在全國性的平面媒體刊登廣告：以100萬日圓徵集對UNIQLO的不滿。當年，蒐集到了許多消費者的抱怨意見，包括「T恤只洗一次，領口就鬆掉了」等。
柳井正當時有些沮喪，並立志要從失敗中學習改善。這就是他著名的「一勝九敗」哲學：一系列的失敗中，孕育出下一次成功的胚芽。
在柳井正領導下，UNIQLO的所有商品，都是不斷改良的實驗結果。
受到歡迎的商品如刷毛外套、喀什米爾羊毛衣等，每年皆會不斷針對顧客意見修改，即便款式相同，每年仍會推出新的顏色或材質。
以2007年和東麗公司合作開發的明星商品HEATTECH發熱保暖衣為例，這項商品早在2003年就問世，但當時商品缺乏設計感，柳井正願意等待，陸續添加抗菌、伸縮等功能，並提高設計感。果然，2008年，該商品一共賣出2800萬件，打破銷售紀錄。
擴點海外，挑戰5兆日圓高營收
「無論公司或個人，不成長等於死，」如此堅信的柳井正，2009年又提出了一個宏大目標：2020年達成營業額5兆日圓。他並在公司內部文書中告訴員工：「我認真地，義務反顧地決心挑戰這個課題。」
2010年，UNIQLO營業額約8000億日圓，為了達成未來5兆的目標，把重點放在海外展店，增速將達每年200～300家。2011年9月起，UNIQLO三個月內在台一口氣連展六家店的大動作，便看得出決心。 2009年5月，《泰晤士報》專訪柳井正時，他提到，「說不定哪一天真的把GAP給買下了。」
許多在一般人看來不可能的標準，柳井正總是列入計畫，逐步實現。他曾把企業經營，巧妙地比喻成參加奧運比賽：「如果不訂高標、刻苦努力，那不就沒有人打破世界紀錄了嗎？」
