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經營企業就像奧運比賽,目標在打破紀錄

UNIQLO社長 柳井正
文 / 王美珍    
2011-12-08
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經營企業就像奧運比賽,目標在打破紀錄
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想要瞭解UNIQLO社長柳井正,可以從兩個辦公室的場景說起。

2011年9月,《遠見》記者實地走訪UNIQLO的台北辦公室,赫然發現,這個創造全球坪效第一銷售業績的台北總部,竟然只有10名員工。

UNIQLO台灣區發言人劉逸珊笑著說:「一開始還只有6個人而已呢!」很難想像,這個已躍上全球前四大的平價時裝集團,在台灣的總部人數竟然只有一個私人工作室規模。每個員工都是一個人當數人用,拚勁效率驚人。

柳井正曾於《一勝九敗》書中寫下:「刻苦工作,一天集中精力工作24個小時。」他就像日本國旗中那顆紅太陽,奮力燃燒,也期許員工如此。台北辦公室,只是UNIQLO精神的縮影。

第二個辦公室來到東京六本木總部,柳井正辦公室的牆上掛了一張紐約第五大街的照片。2009年時,他也曾在書中提及:「也許五年或十年後,UNIQLO會在那裡開店。說實話,我現在恨不得就開,只是租金實在太貴。」他說,只要持續不斷經常思考夢想和目標,持續挑戰,那日終會實現。

沒想到,2010年4月,UNIQLO真的就宣布進駐紐約第五大道,年租金約6.3億新台幣,刷新當時曼哈頓零售租賃市場紀錄。

第五大道是象徵國際時尚的大門,ZARA、H&M都已在該處設點,UNIQLO此舉象徵迎向世界、一較高下的決心。 柳井正曾公開表示:「UNIQLO的下一步,就是朝向世界第一邁進。」

兩個不同世界角落的辦公室場景,可以匯聚出柳井正的經營哲學:他總是在挑戰極限,以超強的員工的戰鬥力,挑戰國際化的宏大目標。

嚴格的父親 是經商的啓蒙師

曾多年排名日本首富的柳井正,今年62歲,山口縣宇部市中央町出生,早稻田大學政治經濟系畢業。父親柳井等,在1949年時開了一家男裝店「小郡商事」,主要賣的是西裝,1972由柳井正繼承父業。

柳井正有一個姊姊、兩個妹妹,身為家中獨子,父親對他要求特別高。他回憶,從小到大幾乎不曾聽過父親的讚美,父親給他的標準就是:「當第一名,什麼第一名都可以。」他印象中的父親是「一個舊式商人」,為人敦厚、重情義,只是脾氣暴躁又嚴厲,對他要求嚴格,時常打罵。

日後,柳井正也習慣用同樣嚴厲的標準看待自己與他人。

父親,也是柳井正從商的第一個老師。「生意是在實踐中做出來的,」這是父親教他的生意經,影響了柳井正的經營觀念,例如他喜歡從巡視商場中看見問題,而不只是看報告數字。

不過,比起父親,柳井正更有抓住趨勢的商業頭腦。他在小郡商事工作時,曾到美國的大學生活協會參觀,發現那裡的店員不需要主動推銷,學生可以自由選購,感覺十分自在。這成了往後開店的靈感。

奉行現場主義,創造顧客附加價值

1984年,他即開了第一家UNIQLO,當時的名稱是「UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE」(獨特的休閒服專賣店,1988年後才正式取名為UNIQLO),宗旨是讓顧客像買週刊雜誌一樣買休閒服。

當時日本設計師品牌的商品非常昂貴,柳井正也希望這家店成為青少年也買得起的休閒服店。由於抓對了當時社會需求,這家店一開業馬上造成了排隊風潮,也奠定成功的基礎。

如果父親是柳井正的啓蒙老師,管理大師彼得杜拉克就是柳井正的人生導師。他曾經提到:「每當我在工作中碰壁,我都會拿起彼得杜拉克的著作反覆閱讀,每次都深受啓發,感受振奮:一定要努力!再努力!」

最為柳井正稱道的,是彼得杜拉克所說的這句話:「企業的目的,有效的定義只有一個:創造顧客。」他深受影響,並認為顧客的創造,一定要從現場的關照開始,絕對不能紙上談兵。

不過在UNIQLO發展史上,曾出現讓他大為光火的事件。2005年8月,首度出現了營業額增加、但利潤卻減少的情形,讓他心中警鈴大作。他從董事長又回到了社長位置,開始對生產到銷售各種現場一一巡視、檢查。

「我看到的現狀是,企業已經丟棄了以往冒險的精神,已經染上的大企業病,」柳井正在現場中找到了病根。他發現,公司從上到下都滿足現狀,部下以向上司報告為主要工作,而上司也只是聽取工作稟報、簽字了事,根本失去了現場感,如此下去,只會離顧客愈來愈遠。

於是,柳井正寫了一封長長的信給員工,告誡大家: 「打破!官僚組織! 打破!自以為是經營! 打破!紙上談兵經營! 打破!大公司意識!……

對顧客來說,優衣庫要成為世界第一,實現基礎是在『現物、現場、現實』,不是在辦公桌上或公司本部。」

嘗試新產品,不怕失敗

當時,正逢UNIQLO創立60周年,他卻取消一切慶典活動,並且將總經理玉塚元一辭退。柳井正甚至曾直言不諱地說:「相較於玉塚是『穩健派』,年長的我是『激進派』,我不想讓UNIQLO成為一家平庸的企業。」

每年新年的1月1日,柳井正都會寫給全體員工一封信,說明新年展望。其中,總是不斷提醒員工不能有「上班族心態」,他希望每個員工都以經營者自居。他總是口氣急切地說:「對顧客來說什麼是附加價值?要思考、思考、殫精竭慮的思考。」

1995年,UNIQLO曾經罕見地在全國性的平面媒體刊登廣告:以100萬日圓徵集對UNIQLO的不滿。當年,蒐集到了許多消費者的抱怨意見,包括「T恤只洗一次,領口就鬆掉了」等。

柳井正當時有些沮喪,並立志要從失敗中學習改善。這就是他著名的「一勝九敗」哲學:一系列的失敗中,孕育出下一次成功的胚芽。

在柳井正領導下,UNIQLO的所有商品,都是不斷改良的實驗結果。

受到歡迎的商品如刷毛外套、喀什米爾羊毛衣等,每年皆會不斷針對顧客意見修改,即便款式相同,每年仍會推出新的顏色或材質。

以2007年和東麗公司合作開發的明星商品HEATTECH發熱保暖衣為例,這項商品早在2003年就問世,但當時商品缺乏設計感,柳井正願意等待,陸續添加抗菌、伸縮等功能,並提高設計感。果然,2008年,該商品一共賣出2800萬件,打破銷售紀錄。

擴點海外,挑戰5兆日圓高營收

「無論公司或個人,不成長等於死,」如此堅信的柳井正,2009年又提出了一個宏大目標:2020年達成營業額5兆日圓。他並在公司內部文書中告訴員工:「我認真地,義務反顧地決心挑戰這個課題。」

2010年,UNIQLO營業額約8000億日圓,為了達成未來5兆的目標,把重點放在海外展店,增速將達每年200~300家。2011年9月起,UNIQLO三個月內在台一口氣連展六家店的大動作,便看得出決心。 2009年5月,《泰晤士報》專訪柳井正時,他提到,「說不定哪一天真的把GAP給買下了。」

許多在一般人看來不可能的標準,柳井正總是列入計畫,逐步實現。他曾把企業經營,巧妙地比喻成參加奧運比賽:「如果不訂高標、刻苦努力,那不就沒有人打破世界紀錄了嗎?」

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