15年前，在《財星》雜誌剛推出不久的全球500大企業排行榜中，日本公司有141家；在500大企業的總營收中，也占有35.2％。到了2000年，日本公司的營收比率銳減到20.8％，去年更縮減到11.2％，而且只有68家日本公司上榜。
日本失去的利益，大部分轉移到新興市場的公司。自1995年以來，金磚四國整體營收占全球500大公司的占比，從0.9％增加到10.4％。但未來幾年，這些國家會不會像日本一樣盛極而衰？
要解答這些問題，必須先瞭解，日本為何無法維持在1970和1980年代飛速崛起的能力，因為新一代的新興國家多國籍企業，與1990年代的日本企業非常相像，這令人感到不安。我們的研究顯示，當初使日本成功的因素，正是後來導致它一蹶不振的原因。
地雷1：固守單一模式
日本是個缺少變化的龐大市場，因此，日本公司得以發展出強大的資產基礎，使它們能達到規模經濟並降低成本，同時，維持挑剔日本顧客要求的高品質。一段時間後，這些條件成了日本出口產品的強大價值主張。到了1986年，日本公司在世界各地出售的物資，有高達95％在日本製造，比率極為驚人。
建立這種高效率製造平台的過程中，日本公司塑造出有力的企業政策、實務、思惟，以及行為，使它們的商業模式繼續改進和加強。這類模式不只是內部極為瞭解的共識，也提供企業宗旨、團結、規範人際關係的法則。多年下來的成功，更助長這類模式，在每家公司裡不容質疑的正確性，甚至擁有至高無上的地位。
這類模式雖促使日本公司出口不斷成長，卻也妨礙它們在國外市場發展新業務。許多日本主管以為，要在國外獲得成功，關鍵在於讓海外分支機構複製他們的模式。通常，日本公司會派遣大批熟諳這類模式的專家到海外，而不是聘用熟悉當地市場的主管人員。就像一名日本企業主管所說的：「我不想雇用太美國化或太德國化的人。他們與我們公司、我們的作風根本合不來。」
地雷2：與外界隔絕的國內市場
過去幾十年來，日本公司在本國境內，很少會面對外國對手競爭。1970到1995年，外國企業在日本的直接投資（FDI），一直維持在相當於日本國內生產毛額（GDP）的-0.2％到0.3％之間。1976年，日本的外國公司有1101家，1995年有1421家，也就是這近20年來，只多出320家公司。隨著日本公司向海外發展，國內市場與外界隔絕的情況，便形成了一些問題。由於日本主要透過出口與外國企業競爭，隔著這一層屏障，使日本公司與對方進行直接的肉搏戰時，無法掌握到需要哪些能力。例如，野村（Nomura）等日本投資銀行，根本不知道如何在紐約和倫敦，與高盛、摩根、瑞士銀行等金融巨擘交手。在企業購併等方面，對這些對手的專門知識和精深技巧，日本根本完全沒聽說過。因此，想攻占海外市占率的野村，掙扎了十多年。
地雷3：溫馴的勞動力
同質性，是日本勞動力的特點。日本沒有任何有分量的次級族群或方言，移民也極少。1960年，在外國出生的居民，只占日本人口的不到1％，甚至在50年後，仍只占1.7％。相形之下，在這段期間，德國的外國出生居民所占比率，從1％增加到13％。在美國，這個比率從大約5％躍增到13％。此外，日本工會結構是以企業為主體，不像美、加、歐洲，通常是產業工會或全國性的公會，使得日本工會的利益，一直在配合公司的方針。
但正因為這些企業在國內擁有單一、合作的勞動力，使得他們在管理其他國家多元、強悍的勞動力時，毫無招架之力。一些日本公司因此惹上麻煩，被迫支付大筆罰款。三菱汽車公司就曾因美國聯邦平等就業機會委員會（EEOC）斷定，說伊利諾州諾瑪（Normal）的三菱工廠，有300多名女性員工受到性騷擾，在1998年同意支付3400萬美元，以解決EEOC提出的告訴。
地雷4：高層團隊同質性高
日本公司能建立強大的商業模式和文化，有很大一部分原因，是源自同質性高的領導階層。
2009年，名列全球500大企業的68家日本公司，最高階主管幾乎有98％是日本人。過去20年來，只有日產和索尼，曾賦予非日本籍主管重要的職務。在建立多元領導階層的表現上，歐美公司就好得多。2005年，家樂福的最高領導團隊中，有一半來自法國以外的其他國家。在這種領導團隊帶領下，家樂福在全球500大企業，從1995年排名95，到2009年提升到第25名。
我們的研究顯示，如果公司的國際營收，達到接近整體營收的50％，但高階領導人只有不到25％來自國外市場，就應該開始擔心公司有沒有能力，從銳氣十足的市場新秀，躍升為全球領導者。在歐洲大公司，企業主管約有20％不是本國人，而國際營收占公司總體營收的40％。美國公司在這方面略微落後，公司高階主管只有大約17％是外國人。不過，美國仍有許多公司符合我們提出的二比一的比例。例如，IBM的營收約有60％來自美國以外，而公司高階主管幾有30％是外國人。
