對歷史悠久的紡織業來說，3月才滿20歲的「聚陽實業」顯得十分稚嫩。但這家幼齡紡織業者，經營績效卻相當突出。
在《遠見》最佳總經理調查中，聚陽董事長兼總經理周理平不但名列第23名，在任期間平均每年ROE都超過25％，每年市值增加近兩成，是紡織類股中表現最好的一家。
一手拉拔這家紡織業標竿的，是即將邁入耳順之年的周理平，談吐溫和有禮的他，絲毫沒有百億企業掌門人的架子，看起來反而像位書生。他的領導哲學是什麼？怎樣從LKK的紡織業裡玩出新把戲？ 失業意外創業，竟成就出新典範 其實當初創立聚陽，是無奈下的賭注。
1990年，紡織業不堪成本壓力，紛紛大舉外移，包括當時由周理平擔任總經理的「德式馬成衣」，他和許多老同事成了失業一族。但是大伙不甘心，湊了800萬元創立聚陽，打算再戰江湖。
公司誕生的最重要任務，就是找出營運方向。首先，周理平決定脫離代工模式，要自己掌握接單到製造的流程。其次，聚陽把工廠設在有充足配額、對新工廠也較友善的菲律賓。「這些策略都是我們以前就思考過的，創業後自然馬上執行，」周理平回想。 最厲害的是，聚陽還成為同業中極少數的「水陸兩棲部隊」，不僅業務橫跨針織與平織，產品項目多，工廠還多工作業，可訓練同一名員工製造多種產品。
這種為求生存而被逼出來的「十項全能」特異功能，和過去紡織業多專注於單項產品、把量做大、力求降低成本的「單項冠軍」模式，截然不同。果然，2005年取消配額制度後，聚陽就如脫疆野馬般飛速成長。
周理平分析，當初創業時只能市場導向，有什麼配額或訂單就得接。公司必須不斷撿剩菜、吃麵包屑，才能餵飽自己。如今，聚陽每年產出超過15種類別、2500款服裝，打造出橫跨菲律賓、印尼、越南、柬埔寨、中國的成衣王國。
不過，看似一帆風順的聚陽，也在2008年金融海嘯時，遇到營收停滯的關卡。對此，周理平花了幾個月尋找對策，之後祭出「精實策略」，把全球工廠數從22個廠；削減到17個廠，趁機收掉體質差的閒置產能。
經過調養，去年中景氣復甦，聚陽業績果然開始拉回，預估今年出貨量上看900萬打，營收可望挑戰150億元的歷史新高，繼續穩坐紡纖類股獲利王。
經理人共治，用美食、美景激發創意
創業20年來，周理平一直身兼創辦人、董事長、總經理三種角色，如何培育接班人，成為他最頭痛的問題。
五年前公司營業額破百億時，他開始調整組織，由他擔任執行長，底下設營運長，再來是負責不同廠區及部門的六位總經理，等於有七位儲備CEO人選，一方面做好傳承準備，二來也為下一階段的成長做好組織改造。他觀察，「這些一級主管以前多半只掛處長，改為總經理後，承擔的感覺很不一樣。」
由於當初合伙創業的老同事，本來就是紡織業的專業經理人，使聚陽跟一般家族型態的紡織業有截然不同的治理風格。後來公司更開放員工認股，大家休戚與共。例如對業務人員，周理平非常授權，「只要不賠錢的生意，業務員都可全權決定，有可能賠錢的才需上報到營運長，」讓員工可在現場直接回覆客戶的疑問與詢價，不必事事回報。營運上軌道後，他也很少巡廠，最近他才要去五年沒見的印尼廠。採訪前，他還剛從日本賞櫻之旅回來。
雖然集大權於一身，但周理平很重視團隊討論，決策結果都採多數決，為鼓勵表達意見，他要求與會者強迫發言，他還發覺，出外用餐或旅遊時，大家才敢暢所欲言，可獲得比平常開會還好的建議。因此周理平常找員工組成「打飯團」或「午茶班」，在餐桌上聽大家的肺腑之言。
「我們會做，但也很愛吃、好玩，這時候更容易激盪出好點子，」周理平笑說。
