他們大都出身寒微，靠幾個錢的儲蓄白手起家，卻擁有台灣經濟奇蹟裡珍貴的經驗。
他們大都沈迷工作，個性強頑，握有各行業裡的金字招牌，如張榮發的長榮海運；或是野心勃勃，在相當艱鉅的競爭環境裡後來居上，如宏碁的施振榮、三商行的陳河東。
他們不只稱霸台灣商場，有些更以「天下第一」的名號，屹立於世界。包括台塑的PVC、奇美的ABS、寶成的運動鞋、金寶的電子計算機、巨大的自行車。
簡單的道理
生意場上，自然行行都有相當複雜的操作技巧。在台灣特定的土地、文化及時空環境裡，他們每個人的路似乎都是獨一無二的。但就像美國著名企管顧問Thomas Peters在深入研究世界一流企業，包括資訊巨人IBM之後認為，IBM等企業的成功，其實是建立在一些簡單的原則與價質觀上，諸如服務至上、深思熟慮、尊重員工等，他說：「或許我們習慣於處理複雜的事，反而看不見這些根本的道理。」
這似乎也說明，為何每當記者訪問台塑關係企業創辦人王永慶，談到台塑過去一些成功的經驗時，他常常是攤開右手篤定的回答：「這道理很簡單。」然後才一層一層切入他的基本經營理念－－刻苦樸實、點點滴滴、追根究柢、追求經營管理合理化等，這些令不少台塑主管忙出胃病來的「簡單道理」。
起步最重要
從創業開始，這些領導人的基本信念就強烈突顯，加上創業者必需的前瞻眼光，構成企業壯大的土壤。
王永慶的第一盤生意是輾米。當時日本人的輾米店下午六點就休息，王永慶則工作到晚上十點，把米揀得得乾乾淨淨，深受客戶歡迎，為這位企業鉅子累積了第一筆資本。四十年後的今天，台塑總管理處的員工，每週仍工作六天，高於一般企業。
在台南，奇美在石化業奮鬥二十多年，最近五年突飛猛進，其中ABS(電腦、電話、電視機等外殼原料)在今年底將取得全球產量第一的金牌。
從做塑膠玩具、壓克力，轉到石化中間材料的PS、ABS，奇美的董事長許文龍常常告訴員工一個抓魚的故事。
泥鰍的故事
愛釣魚勝於經營企業的許文龍還是小孩子時，常跟同伴到水窪裡抓泥鰍，泥鰍受驚嚇躲起來，其他人再挖土也抓不著。但許文龍有一個簡單的信念：「水窪裡一定有泥鰍，一定有方法抓到。」他於是翻弄泥淖旁的破竹子，抖一抖，果然抖出藏身其中的泥鰍。
奇美研究部協理蘇榮藏追憶，奇美十幾年前規模小，能力不如大多數同業，也買不起國外大廠成熟的技術，決定跨入PS、ABS領域時，都熬了六、七年不太賺錢的日子。但許文龍一直堅持，因為他相信這兩種原料便宜，用途廣，一定有前途，就像他當年相信水窪中有泥鰍一樣。
如今，奇美屹立南部，規模僅次於國營的中油與王永慶的石化王國。
在服務業方面，長榮董事長張榮發還是一個年輕船員時，已經是一個「不一樣」的船員，討厭花天酒地，喜歡讀書、思考，累積下來的知識與眼光，日後總一次又一次的在關鍵時刻，把長榮推到更高的境界。
張榮發的果斷
創業第三年，他察覺中東政情不穩，便下令長榮訂造的新船，一律改用柴油引擎。其後石油危機爆發，油價暴漲，這時候，長榮的船，單是用油成本就輕易壓倒死敵－－遠東歐洲運費同盟，為長榮的成功邁出重要的一步。
其後幾年，當船老闆沈迷於散裝貨的厚利時，他又看準海洋運輸新趨勢的潛力，甘冒借貸過高之險，大量建造最新式貨櫃輪，從此扶搖直上，在創業第十六年，就奪得世界第一。而當五年前大家的心思仍在船上打轉時，張榮發已經把注意力放在天空上，發展航空客、貨運。
今年初，長榮航空取得執照，全面展開人員培訓與飛機採購。再回顧舊時的競爭對手，早已一一被張榮發拋離在後頭。
到日本去取經
眼光準，往往是來自先進國家的經驗，特別是東洋日本，因為歷史與地緣的密切，常常隔海漂來創業的靈感。國泰人壽，就是年輕的蔡萬春東渡日本考察，看見日本人壽業蓬勃發展後的靈感。
去年曾創下單月獲利二億紀錄的太平洋房屋仲介公司，則是總經理鄭明智觀察日本房屋仲介市場二年後的結晶。公司開辦時，一直賠錢。公司大股東跟記者談起太平洋房屋，就一臉不高興，要他們搬回延吉街，「不必浪費(光復南路華視樓下)那麼大的辦公室」。
「我希望公司再給半年時間努力看看，」總經理鄭明智回憶指出，根據日本研究，一般房屋仲介公司，從創業到教育消費者開始，會有二到三年虧損期。
其後台灣房地產由復甦而狂飆，太平洋房屋的分店由一家、二家，今年底將擴張到一百家。「後來的擴張，超過我們自己想像。」鄭明智說。
成功的先驅企業從創業到成長，常顯示二個主要特徵，一個是中央集權，另一個是資源集中，專攻少數目標。
中央集權
台塑集團從創業開始就走中央集權。在股權方面，先有共同創辦人趙廷箴、何義的退出，使王永慶個人的經營理念完全支配整個台塑集團的發展。後來公司成長太快，台塑進一步成立總經理室(總管理處)，以各種方法推動、追蹤、考核各分子企業，確保王永慶的經營理念被嚴格執行。
另一位企業巨頭張榮發，除了建立紀律嚴明的企業文化外，甚至親手寫下厚厚一本工作規則，讓全體員工遵循。長榮的股票，雖然已經上市，他仍穩握經營權，至今堅持不准「那些炒股票的人」進入長榮董事會，以免外行干預內行。
奇美的許文龍雖然十年前就接受員工入股，但目前仍不考慮讓股票上市，理由是「炒股票的人只顧賺錢，對公司沒有感情」。許文龍平常很少到公司(釣魚去了)，但他為人做事隨和與樸實作風，仍構成奇美不成文的企業處事方式。
創業者的風格，就這樣滲染給員工。和台塑主管交談，從管理到財務，他們幾乎都能提出一連串細密的數字概念；長榮員工，則自然流露出處事嚴謹的精神M奇美的員工，則格外的純樸親切(年營業額一七九．七億的奇美，董事長沒有專用的秘書)。
緊盯著目標不放
專注，則使一些先驅企業在攻堅時立於競爭的強勢。
從創業造草鞋的時代起，寶成的注意力就不曾離開過鞋子。當朋友、同業賺了錢，跑去買房地產時，董事長蔡其瑞則把錢不斷貫注在鞋業上。當身邊的鞋廠一家一家以夕陽工業的姿態倒閉，他擴充到九個廠，做原料垂直整合，取得運動鞋出口世界第一的金牌。
現在世界前二十家名牌運動鞋，十二家委託寶成在做。
當大同、東元、聲寶等大企業只把電子計算機生產視為附屬品時，金寶電子全身投人，率先大量生產輕薄短小、液晶體式的LCD計算機，現在市場佔有率高居世界第一(每七台計算機就有一台由金寶生產)。
努力、努力、再努力
這些創業者除少數例外，幾乎都是早出晚歸，全身投入。
巨大的劉金標從創業以來，從沒有一天遲過七時三十分到公司上班。民營第一大的燁興鋼鐵董事長林誼守從未上過一天課，創業全憑苦學，至今仍經常是公司裡最後一個回家的人。
王永慶之勤奮，國內大企業可謂無出其右。他一天睡眠不過六小時，四、五點起來就是運動和一整天的工作。陰曆年，他到美國視察業務(陰曆年，洋人不休息)；星期天，他到長庚醫院辦公(星期天，醫院不休息)。
美國的財星雜誌普研究美國企業史上一二０位最傑出的企業家，發現在新的全球經濟大戰裡，這些企業家一些共同的老經驗依舊閃閃發光，歷久不衰，這些共同特質，不是高學歷，好家勢，而是老掉牙的行事準則 勤奮工作、專業道德、競爭精神。
勤奮工作這條老戒律是第一要件，有時還需要一點工作狂。財星雜誌引用假期飯店的創辦人威爾遜的話說：「太多人現在只想一週工作四十個小時，我常告訴我的經理，除非你告訴太太不必指望你回家吃晚飯，否則不可能成功。」同樣的話，戴那集團前總裁麥克菲爾生指出：「如果一個人能說出今晚八點十五分有什麼電視節目，我絕不僱用他。」
顯然，紐約股票交易所前董事長勃頓和威爾遜、麥克菲爾生這些人，對優裕生活軟化了現代人工作意願，都表達共同的關切，勃頓分析：「朋友說，不希望他們家小孩像他們當年一樣刻苦，我不同意。失去刻苦精神反而使小孩子吃虧，包括使他們不願意奮鬥。」
百事可樂前總裁肯道爾為「勤奮刻苦」下了另一個詮釋－－從基層幹起，他說：「太多的企管碩士只想來公司當企畫，坐辦公室，賺高薪，他們不願上生產線或跟著卡車去送貨，這最令我煩惱。一旦他們到了四十歲，要負擔更重要職務時，往往就被其他人迎頭趕上。」
除了勤奮，根據財星雜誌分析，偉大的企業先驅第二個特質是高專業道德。「如果你不設定高專業道德標準，就不必指望員工有正確的做事方式。」百事可樂的肯道爾說。
不許說「做不到」
至於鬥爭精神，把美國廣播公司(ABC)在絕境中拯救出來的葛登遜，舉自己在那段改革的「黑暗日子」裡一些親身經驗來說明。「ABC員工人人都對我說「這件行不通；那件事做不到。」」對這種話，葛登遜的回答是：「我聽不懂。」
美國先驅企業成功的經驗，和台灣傑出企業比較，很多特質似乎都是共通的。
然而，時代和潮流的變，正扭轉台灣近三十年的做事方式和成功定義。
一方面，部分企業在成長過程裡散播了污染和投機。另一方面財星雜誌所說的勤奮、專業道德、競爭精神以及王永慶的點點滴滴、張榮發的敬業、劉金標的踏實、蔡其瑞的專注……在股市和房地產狂飆，投機者翻雲覆雨，一夕暴發的時代，在一些人眼裡，已顯得孤獨而不夠「聰明」。
老法則仍將閃耀
像寶成的蔡其瑞所感觸，過去寶成做鞋子的「專注」，反使他們在這個投機的時代「吃了大虧，賺辛苦錢還賺得比別人少，」他說，寶成今後會改變一些做法，例如去投資證券業。
若把歷史的焦距拉得更高一點，經濟的規律似乎又點出，沒有一個社會可以依賴投機活動來維持長期的成長。也許將來投機浪潮逆轉的日子來臨，這些創業先驅歷久彌新的老法子，仍將閃閃發光。
