今年初，被日本企業界譽為日本麥可．波特級的策略專家竹內弘高教授（Hirotaka Takeuchi）訪問台灣。
多年來他一直是日本豐田汽車（TOYOTA）的研究專家之一，也擔任台灣趨勢科技日本公司的外部董事多年，還是許多日本知名企業，例如目前日本首富企業UNIQLO的顧問。
出身日本，取得美國加州柏克萊大學的管理博士學位，之後曾到哈佛商商學院教書。回到日本後，他擔任一橋大學商學院教授。今年7月，他將再受聘回到哈佛商學院任教。除了學術研究外，他也有過幾本重要著作。例如曾與哈佛大學教授麥可．波特，合寫《波特看日本競爭力》（Can Japan Compete？）而聲名大噪。他也曾花了六年時間參與研究豐田汽車，是2008年出版《極端的豐田汽車》（Extreme TOYOTA）一書作者群之一。
日本的驕傲豐田汽車在2008年成為世界第一大車廠後，2009年就面臨史上首次虧損，2010年初爆發品質危機，全球召回近1000萬輛汽車。很巧的是，竹內教授正啟動下一本書《危機後的豐田汽車》的研究與撰寫工作，他又如何看豐田呢？
1月間他第六次訪問台灣，除了遊歷花蓮、故宮等地，還到趨勢科技內部員工演講。在台北接受《遠見》獨家專訪，竹內教授一身勁裝﹑不打領帶，高瘦靈活的體型不像60多歲的歐吉桑，原來他酷愛運動，維持健康。
以下是他獨家精闢分析日本企業面對全球化近十年來的軌跡和得失，也談到了UNIQLO為何崛起以及豐田的未來。
日本最需要的關鍵字「攻擊」
《遠見》問（以下簡稱問）：先從宏觀的問題開始。日本不像其他亞洲國家那樣高速成長已經20年了，日本有機會翻轉嗎？
竹內弘高答（以下簡稱答）：去年底有日本記者問我，2010年對日本的建議是什麼？我回答說，關鍵字就是attack（攻擊）。
我認為日本過去自滿太久，因此需要去攻擊，包括要「攻擊下一個市場」「攻擊下一個產業」「攻擊下一個管理的新理論」。就是要開始新東西，要創新。
問：為什麼這個攻擊概念，對日本這麼重要？
答：因為日本現在有嚴重的「領導危機」，不只是政界，日本企業界的領導人很多也都過時了。根本看不到像是趨勢科技董事長張明正這種類型的人，永遠在attack。看不到像是中國大陸、台灣、矽谷那種動能，這些地方有很多創業家，開始創業時候大概只有30、40歲。
回顧快一世紀前，本田宗一郎、松下幸之助成立「本田技研」「松下電器公司」時候，都非常年輕，很有創業精神。但現在看到的是所謂的專業經理人，在日本專業執行長通常一任兩年、最多兩任四年，就要轉交給下一任，這麼短很難創新、規劃與執行。
UNIQLO破框架，新模式搶市
問：在日本，有出現新的領導典範嗎？
答：有的，我們發現了一個新世代的領袖。例如，日本服飾業者UNIQLO的創辦人柳井正（Tadashi Yanai），他們正要來台灣展店，上一次大概是一個月前，來台灣招募員工，來了700應徵者，這就是我說的「攻擊者」，在一個舊的產業，用一個新的「商業營運模式」，在歐洲以及亞洲等地積極攻占市場。
現任社長柳井正，剛滿60歲，就是一個很有全球視野的新一代企業家。他的父親開了一家男士西裝服飾店，他繼承這家店後，在40年前將之命名為UNIQLO，改變經營手法，甚至企圖要改變服飾業的世界版圖。
他想要把這個世界版圖變成輕鬆的休閒服飾王國，他希望讓這個世界休閒輕鬆化，因此他不賣西裝，只賣基本款。
過去你想到服飾業者，便宜一定無好貨，是不是？但是UNIQLO「便宜才正是好貨」，不但是好貨，而且強調，「最優的品質」且「合理的價格」，所以這就是他的營運公式。
同時他不是一味告訴消費者，「你該穿什麼衣服？」反而是倚賴顧客自己去搭配，因為他只生產不同的基本款（零組件），然後消費者自己決定自己要的風格。
問：所以他的使命，反映了他企圖打破過去的社會嚴格控制，找到個人風格？
答：是的，他希望打破框架，在現有的限制之外思考（go out of the box），直到目前，像是這種風格的領導者總是被勸戒，「不行，不行，絕對不行，你這樣行不通！」但是今天，日本就是需要像柳井正這樣不墨守成規的企業家，其實日本今天之所以如此停滯，就是少了這樣的企業家。
問：UNIQLO的生意模式，好像是西班牙的ZARA，也是定位在「便宜時尚」特色？
答：其實很不一樣。非常不同於西班牙的ZARA，UNIQLO的定位不是「時尚」（fashion），而是「服飾的元件」（parts）。
另外，他們也在賣「科技」，如果你買了他們的產品，就等於買了日本的紡織科技。最好的案例就是UNIQLO的「Heat-tech」（保溫科技）內衣，運用到日本紡織獨家科技的，光是這件內衣去年就賣掉1500萬件，非常薄，但是非常保暖，而且人人買得起，售價大概1000日圓。
若是「套頭內衣」（turtle-neck）的尺寸，大概2000日圓一件。有十種不同顏色可以選，所以可以搭配外出服，創造顧客自己的「混搭」風格。
高科技心態經營，展現高效率
問：和新力公司或是豐田汽車比如何？
答：UNIQLO也是用這些高科技、汽車公司的心態來經營。
過去服飾業比較沒有效率的，因為有很多層的供應商，很小的工廠，UNIQLO的心態則像是「所有的科技（IT）公司那樣有效率」，所以，他仿效的對象是美國矽谷的科技公司營運模式，或是像台灣的台積電。
柳井正已連續兩年，獲選為日本最有錢的人。他卻和我一樣，戴的是瑞士SWATCH手錶，三天前我遇到他，他就戴著這牌的手錶。
他認為，SWATCH非常便宜，非常時尚，品質高，可以跟勞力士比，非常堅固耐用，而且，同一款表，可以有十種顏色混搭衣服。我18年前初次遇到柳井正先生，兩年前他為什麼請我進入他們公司最高顧問會（Advisory Board），就是因為他參加一個主管研討會，當時我所主講的個案就是瑞士的SWATCH。他聽了後覺得很有興趣，他認為他的服飾公司就跟SWATCH很像，因此才邀請我進入顧問團。
問：所以日本需要更多像這樣的領導人？
答：是的，我們需要新的公司領導人，既有股權，也有管理權，現在老派的日本公司，長久演變以來，專業經理人沒有股權，只有短暫的管理權，這是錯的。
問：那豈不是回到過去的「家族企業模式」？
答：是的，我就是如此主張擁有所有權和管理權，就沒有公司治理的問題。像柳井正擁有四成的公司股票。但豐田家族，全部持股也不過是2％。
我主張賦予最高層的管理者足夠的時間，把制定的策略施展出來。如果只是四年，做到一半，只夠交棒給下一任。最起碼需要八年的時間。
品牌忠誠消失，決戰內容品質
問：近幾年新力也很辛苦，被韓國三星緊緊追上，新力出了什麼問題？
答：面臨全球化競爭。30年前，新力和松下是勁敵。今天，最大的對手也許是美國的蘋果，或是韓國的三星。
過去，新力很容易瞭解松下要做什麼，因為都是日本人。但是現在新力要「與敵人共舞」，既要和三星做生意，買他們的晶片，也要和三星搶同一個市場。因此是很困難的新局面。
過去，他們只出口，「日本製造」品質好、很好賣。但是現在消費者不見得在乎品質是否為頂尖，只想要用「合理價格」買「最新產品」，他們也不在乎品牌，品牌忠誠度沒有了。
最大的教訓就是：真正能成功的是「內容本質」（content），你看蘋果電腦，大紅的iPod，賣的其實是音樂，而iPhone賣的其實是「溝通」；但如果你是屬於「大宗家電消費品」（commodity），消費者就會不斷期待殺價。
問：你認為在未來新力要如何突圍呢？
答：他們有科技，但是需要徹底改變心態。從製造業，變成內容的提供者。
危機後的豐田，面臨三挑戰
問：這次的豐田跌跤是什麼原因？除了是全球經濟危機外？
答：我們還在剝洋蔥中、在發現問題中。
他們目前瞭解到他們過去都是「線性思考」，認為只有管理得當，每年就應該成長，而且認為會永續成長。他們的員工沒有面對過失敗，不知道如何因應，這是最大的問題。
問：你覺得未來豐田會怎樣呢？
答：依照我個人看法，很快就會回復元氣。現在豐田的競爭主要是三方面：第一，新興經濟體的汽車工業的競爭，例如印度的塔塔汽車，已經可以出產2500美元（約新台幣8萬元）的汽車了。過去，豐田看的對手都是福特、通用這一個級數，沒有想到印度超廉價汽車會起來。
第二，新型態的汽車，電動引擎汽車大為流行。現在電子業者也可能跨界成為汽車業者，所以十年內，電動車也會對豐田的傳統汽油引擎車造成衝擊。中國現在做電動車的公司，超過200多家，將來可以輸出，搶走豐田在世界的市場。
第三，是消費者的觀念革命。愈來愈多人自問：「為什麼我一定要買車？」很多人願意騎單車，或是有人主張公共運輸，把公共運輸系統整體改善，或是共乘，不需要人人買車。
問：繼寫了《極端的豐田》後，是否也在寫新下一本豐田的書？
答：是的，我們現在還有一個新的豐田研究計畫，預計三到四年後出版。計畫名稱是「危機後的豐田」（TOYOTA AFTER THE CRISIS）。
問：做豐田研究，你都會問哪些關鍵問題？
答：我們上一本《極端的豐田》（Extreme TOYOTA）出版後，豐田管理階層讀過後很高興地說，「你們的研究讓我們赤裸裸無所隱藏。我的天啊，這些教授真的把我們都曝光了！看透了我們。」
為什麼可以做到？我們一共訪問了220人，工程浩大，花了六年才寫完。所以他們很肯定我們的研究成果。
豐田公司最大的問題就是，每一個員工進來時候，就只看到豐田模式的成功，從來沒有看過失敗，所以，這本書提出部分觀點：哦，豐田模式也會跌跤，為什麼豐田模式也會跌跤？他們其實想要看看外面的人如何看？外面的人如何分析「我們做錯了什麼？」「我們要如何再度成功？」這是很好的學習。
和亞洲國家合作，日本將再起
問：你怎們看日本的整體現狀？
答：日本再度發展，第一，還是要靠科技，而且還是要靠綠色科技，我們應該和台灣、中國大陸一起合作，開發新產品，攻占新市場，而中國大陸是我們最大的市場；第二，我們需要廣求世界的人才，建立全球人才庫。我們日本的企業都是很大型、很複雜，這些企業碰在一起，都是老模式，就是會缺新的「商業模式」。
我們只能和日本以外的國家合作，例如台灣、韓國。最大的市場印度、中國。結合這些人才、資源，才能進攻新市場。
又如，新力一旦有了新的商業模式，就可以對消費者有新的「價值主張」，新的商業模式就會誕生。
問：所以，你對日本未來樂觀？
答：我們已學會教訓，就是不能讓日本人一意孤行，要結合亞洲其他國家一起進攻新市場。我們一定要「開放來源」（open sources），所以日本要開始接受新移民，新跨國合作模式才會成功。
