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沒有面對過失敗 是豐田最大問題

日本競爭力專家 竹內弘高:
文 / 楊瑪利、游常山    
2010-03-01
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沒有面對過失敗 是豐田最大問題
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今年初,被日本企業界譽為日本麥可.波特級的策略專家竹內弘高教授(Hirotaka Takeuchi)訪問台灣。

多年來他一直是日本豐田汽車(TOYOTA)的研究專家之一,也擔任台灣趨勢科技日本公司的外部董事多年,還是許多日本知名企業,例如目前日本首富企業UNIQLO的顧問。

出身日本,取得美國加州柏克萊大學的管理博士學位,之後曾到哈佛商商學院教書。回到日本後,他擔任一橋大學商學院教授。今年7月,他將再受聘回到哈佛商學院任教。除了學術研究外,他也有過幾本重要著作。例如曾與哈佛大學教授麥可.波特,合寫《波特看日本競爭力》(Can Japan Compete?)而聲名大噪。他也曾花了六年時間參與研究豐田汽車,是2008年出版《極端的豐田汽車》(Extreme TOYOTA)一書作者群之一。

日本的驕傲豐田汽車在2008年成為世界第一大車廠後,2009年就面臨史上首次虧損,2010年初爆發品質危機,全球召回近1000萬輛汽車。很巧的是,竹內教授正啟動下一本書《危機後的豐田汽車》的研究與撰寫工作,他又如何看豐田呢?

1月間他第六次訪問台灣,除了遊歷花蓮、故宮等地,還到趨勢科技內部員工演講。在台北接受《遠見》獨家專訪,竹內教授一身勁裝﹑不打領帶,高瘦靈活的體型不像60多歲的歐吉桑,原來他酷愛運動,維持健康。

以下是他獨家精闢分析日本企業面對全球化近十年來的軌跡和得失,也談到了UNIQLO為何崛起以及豐田的未來。

日本最需要的關鍵字「攻擊」

《遠見》問(以下簡稱問):先從宏觀的問題開始。日本不像其他亞洲國家那樣高速成長已經20年了,日本有機會翻轉嗎?

竹內弘高答(以下簡稱答):去年底有日本記者問我,2010年對日本的建議是什麼?我回答說,關鍵字就是attack(攻擊)。

我認為日本過去自滿太久,因此需要去攻擊,包括要「攻擊下一個市場」「攻擊下一個產業」「攻擊下一個管理的新理論」。就是要開始新東西,要創新。

問:為什麼這個攻擊概念,對日本這麼重要?

答:因為日本現在有嚴重的「領導危機」,不只是政界,日本企業界的領導人很多也都過時了。根本看不到像是趨勢科技董事長張明正這種類型的人,永遠在attack。看不到像是中國大陸、台灣、矽谷那種動能,這些地方有很多創業家,開始創業時候大概只有30、40歲。

回顧快一世紀前,本田宗一郎、松下幸之助成立「本田技研」「松下電器公司」時候,都非常年輕,很有創業精神。但現在看到的是所謂的專業經理人,在日本專業執行長通常一任兩年、最多兩任四年,就要轉交給下一任,這麼短很難創新、規劃與執行。

UNIQLO破框架,新模式搶市

問:在日本,有出現新的領導典範嗎?

答:有的,我們發現了一個新世代的領袖。例如,日本服飾業者UNIQLO的創辦人柳井正(Tadashi Yanai),他們正要來台灣展店,上一次大概是一個月前,來台灣招募員工,來了700應徵者,這就是我說的「攻擊者」,在一個舊的產業,用一個新的「商業營運模式」,在歐洲以及亞洲等地積極攻占市場。

現任社長柳井正,剛滿60歲,就是一個很有全球視野的新一代企業家。他的父親開了一家男士西裝服飾店,他繼承這家店後,在40年前將之命名為UNIQLO,改變經營手法,甚至企圖要改變服飾業的世界版圖。

他想要把這個世界版圖變成輕鬆的休閒服飾王國,他希望讓這個世界休閒輕鬆化,因此他不賣西裝,只賣基本款。

過去你想到服飾業者,便宜一定無好貨,是不是?但是UNIQLO「便宜才正是好貨」,不但是好貨,而且強調,「最優的品質」且「合理的價格」,所以這就是他的營運公式。

同時他不是一味告訴消費者,「你該穿什麼衣服?」反而是倚賴顧客自己去搭配,因為他只生產不同的基本款(零組件),然後消費者自己決定自己要的風格。

問:所以他的使命,反映了他企圖打破過去的社會嚴格控制,找到個人風格?

答:是的,他希望打破框架,在現有的限制之外思考(go out of the box),直到目前,像是這種風格的領導者總是被勸戒,「不行,不行,絕對不行,你這樣行不通!」但是今天,日本就是需要像柳井正這樣不墨守成規的企業家,其實日本今天之所以如此停滯,就是少了這樣的企業家。

問:UNIQLO的生意模式,好像是西班牙的ZARA,也是定位在「便宜時尚」特色?

答:其實很不一樣。非常不同於西班牙的ZARA,UNIQLO的定位不是「時尚」(fashion),而是「服飾的元件」(parts)。

另外,他們也在賣「科技」,如果你買了他們的產品,就等於買了日本的紡織科技。最好的案例就是UNIQLO的「Heat-tech」(保溫科技)內衣,運用到日本紡織獨家科技的,光是這件內衣去年就賣掉1500萬件,非常薄,但是非常保暖,而且人人買得起,售價大概1000日圓。

若是「套頭內衣」(turtle-neck)的尺寸,大概2000日圓一件。有十種不同顏色可以選,所以可以搭配外出服,創造顧客自己的「混搭」風格。

高科技心態經營,展現高效率

問:和新力公司或是豐田汽車比如何?

答:UNIQLO也是用這些高科技、汽車公司的心態來經營。

過去服飾業比較沒有效率的,因為有很多層的供應商,很小的工廠,UNIQLO的心態則像是「所有的科技(IT)公司那樣有效率」,所以,他仿效的對象是美國矽谷的科技公司營運模式,或是像台灣的台積電。

柳井正已連續兩年,獲選為日本最有錢的人。他卻和我一樣,戴的是瑞士SWATCH手錶,三天前我遇到他,他就戴著這牌的手錶。

他認為,SWATCH非常便宜,非常時尚,品質高,可以跟勞力士比,非常堅固耐用,而且,同一款表,可以有十種顏色混搭衣服。我18年前初次遇到柳井正先生,兩年前他為什麼請我進入他們公司最高顧問會(Advisory Board),就是因為他參加一個主管研討會,當時我所主講的個案就是瑞士的SWATCH。他聽了後覺得很有興趣,他認為他的服飾公司就跟SWATCH很像,因此才邀請我進入顧問團。

問:所以日本需要更多像這樣的領導人?

答:是的,我們需要新的公司領導人,既有股權,也有管理權,現在老派的日本公司,長久演變以來,專業經理人沒有股權,只有短暫的管理權,這是錯的。

問:那豈不是回到過去的「家族企業模式」?

答:是的,我就是如此主張擁有所有權和管理權,就沒有公司治理的問題。像柳井正擁有四成的公司股票。但豐田家族,全部持股也不過是2%。

我主張賦予最高層的管理者足夠的時間,把制定的策略施展出來。如果只是四年,做到一半,只夠交棒給下一任。最起碼需要八年的時間。

品牌忠誠消失,決戰內容品質

問:近幾年新力也很辛苦,被韓國三星緊緊追上,新力出了什麼問題?

答:面臨全球化競爭。30年前,新力和松下是勁敵。今天,最大的對手也許是美國的蘋果,或是韓國的三星。

過去,新力很容易瞭解松下要做什麼,因為都是日本人。但是現在新力要「與敵人共舞」,既要和三星做生意,買他們的晶片,也要和三星搶同一個市場。因此是很困難的新局面。

過去,他們只出口,「日本製造」品質好、很好賣。但是現在消費者不見得在乎品質是否為頂尖,只想要用「合理價格」買「最新產品」,他們也不在乎品牌,品牌忠誠度沒有了。

最大的教訓就是:真正能成功的是「內容本質」(content),你看蘋果電腦,大紅的iPod,賣的其實是音樂,而iPhone賣的其實是「溝通」;但如果你是屬於「大宗家電消費品」(commodity),消費者就會不斷期待殺價。

問:你認為在未來新力要如何突圍呢?

答:他們有科技,但是需要徹底改變心態。從製造業,變成內容的提供者。

危機後的豐田,面臨三挑戰

問:這次的豐田跌跤是什麼原因?除了是全球經濟危機外?

答:我們還在剝洋蔥中、在發現問題中。

他們目前瞭解到他們過去都是「線性思考」,認為只有管理得當,每年就應該成長,而且認為會永續成長。他們的員工沒有面對過失敗,不知道如何因應,這是最大的問題。

問:你覺得未來豐田會怎樣呢?

答:依照我個人看法,很快就會回復元氣。現在豐田的競爭主要是三方面:第一,新興經濟體的汽車工業的競爭,例如印度的塔塔汽車,已經可以出產2500美元(約新台幣8萬元)的汽車了。過去,豐田看的對手都是福特、通用這一個級數,沒有想到印度超廉價汽車會起來。

第二,新型態的汽車,電動引擎汽車大為流行。現在電子業者也可能跨界成為汽車業者,所以十年內,電動車也會對豐田的傳統汽油引擎車造成衝擊。中國現在做電動車的公司,超過200多家,將來可以輸出,搶走豐田在世界的市場。

第三,是消費者的觀念革命。愈來愈多人自問:「為什麼我一定要買車?」很多人願意騎單車,或是有人主張公共運輸,把公共運輸系統整體改善,或是共乘,不需要人人買車。

問:繼寫了《極端的豐田》後,是否也在寫新下一本豐田的書?

答:是的,我們現在還有一個新的豐田研究計畫,預計三到四年後出版。計畫名稱是「危機後的豐田」(TOYOTA AFTER THE CRISIS)。

問:做豐田研究,你都會問哪些關鍵問題?

答:我們上一本《極端的豐田》(Extreme TOYOTA)出版後,豐田管理階層讀過後很高興地說,「你們的研究讓我們赤裸裸無所隱藏。我的天啊,這些教授真的把我們都曝光了!看透了我們。」

為什麼可以做到?我們一共訪問了220人,工程浩大,花了六年才寫完。所以他們很肯定我們的研究成果。

豐田公司最大的問題就是,每一個員工進來時候,就只看到豐田模式的成功,從來沒有看過失敗,所以,這本書提出部分觀點:哦,豐田模式也會跌跤,為什麼豐田模式也會跌跤?他們其實想要看看外面的人如何看?外面的人如何分析「我們做錯了什麼?」「我們要如何再度成功?」這是很好的學習。

和亞洲國家合作,日本將再起

問:你怎們看日本的整體現狀?

答:日本再度發展,第一,還是要靠科技,而且還是要靠綠色科技,我們應該和台灣、中國大陸一起合作,開發新產品,攻占新市場,而中國大陸是我們最大的市場;第二,我們需要廣求世界的人才,建立全球人才庫。我們日本的企業都是很大型、很複雜,這些企業碰在一起,都是老模式,就是會缺新的「商業模式」。

我們只能和日本以外的國家合作,例如台灣、韓國。最大的市場印度、中國。結合這些人才、資源,才能進攻新市場。

又如,新力一旦有了新的商業模式,就可以對消費者有新的「價值主張」,新的商業模式就會誕生。

問:所以,你對日本未來樂觀?

答:我們已學會教訓,就是不能讓日本人一意孤行,要結合亞洲其他國家一起進攻新市場。我們一定要「開放來源」(open sources),所以日本要開始接受新移民,新跨國合作模式才會成功。

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