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範圍擴大 服務無所不在

叫我第一名〉2009新增業態
2009-11-01
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範圍擴大 服務無所不在
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1.頂級休閒旅館冠軍、2009年總冠軍

牡丹灣 沒有SOP,只用客人利益做服務原則

八八水災後的第二天下午,兩台Land Rover四輪傳動車,包夾著十多部小轎車,從屏東牡丹鄉浩浩蕩蕩地往恆春駛去,沿途不知情的民眾還以為是總統下鄉勘災的車隊。

事實上,坐在車隊裡的不是總統,而是牡丹灣Villa的客人。 50年來台灣最大的水患,兩日內在屏東降下超過2000公釐的雨量,被喻為全台灣最貴度假Villa的牡丹灣(一晚平均房價1萬7500元),24個30坪的超大房間毫髮無傷,但中央頭目湖的水卻滿溢出來,整個園區汪洋一片。

在客人睡醒前,平均每兩個人服務一個房間的牡丹灣員工,已經捲起褲管,涉水把早餐送到客人房間,而且當時風強雨大,服務人員告訴客人,「請留下來讓我們招待,多住的部分不收費。」

隔天雨勢稍歇、水也退了,牡丹灣先派前導車探路,然後再一前一後地護送客人下山。

就是這種讓客人擁有總統級待遇的服務,讓牡丹灣獲得今年《遠見》神祕客服務品質調查的14大業態中第1名。

悠活麗緻度假村董事長、牡丹灣Villa創辦人曾忠信引用《百億打造的十堂服務課》的話說,等客人開口要求,已經是第二等服務,最頂級的服務,必須搶在客人開口之前就做到。

創新打造幾近滿分的服務

十多年前從建築業轉到旅館業的曾忠信,笑稱就因為自己是門外漢,比較敢勇於挑戰過去飯店業的規則和習慣。像是24小時隨時供餐,讓客人餓了就有得吃;一年365天,房間都是同一個價格,不接過路客,一律事先訂房,才能做好服務的萬全準備;不接受外客泡湯、用餐,因為只想把住在裡面的客人服務好。

「這是建立一個新的遊戲規則,」曾忠信說,這些全是為了給牡丹灣客人與眾不同的經驗。

曾忠信也觀察,很多服務業拚命想辦法找出SOP(標準作業程序),是為了降低錯誤,提高穩定度,但在牡丹灣,沒有SOP,「SOP訂太細,對服務人員會綁手綁腳,另一方面,來牡丹灣的都是金字塔頂端客人,也不希望被SOP。」

沒有SOP,但是有兩個原則。在不傷害其他客人利益、以及不嚴重損害公司利益的前提下,所有客人的要求都要說「Yes」。而當公司利益與客人利益衝突時,又以客人利益為優先。

「我當然沒辦法確定他們能拿捏所有的分寸,所以要不斷溝通,」曾忠信每一次到牡丹灣,早上6點到7點,就跟駐守當地的協理繞著園區邊走邊溝通。

不久前牡丹灣還找來前三井日本料理的創意總監,重新檢視流程,並讓熟客對菜色有新鮮感;更準備把SPA療程搬到客人房間,一旦客人做SPA做到睡著,就可以躺在床上直接休息。

「你知道要讓客人進來有多難,好不容易才請他來,如果他不滿意,將會擋掉多少可能會來的客人,」曾忠信隨時檢視服務,超越客人期待。(王一芝)

2.居家通路冠軍

HOLA 拿捏剛剛好的服務份量

逛一趟賣場,可以學品味、懂潮流,並找到適合自己的居家風格?這種看似超高標的居家通路服務,在HOLA(和樂家居館)中,正逐步落實。

HOLA以專業、貼心的服務,贏得今年《遠見》居家通路類的服務冠軍,集團內的特力屋(B&Q)也拿到亞軍。

其實做貿易起家的特力集團董事長何湯雄,很早就強調要提供客戶高效率的服務,旗下品牌迭獲肯定並非偶然。

「客戶導向,可說是特力集團的DNA!」今年3月間才從台灣IBM挖角到特力集團擔任執行長,童至祥初期常喬裝逛賣場,有一次拿了瓷器餐具放在推車中,一旁店員看到馬上接手包裝,深怕碰碎。

童至祥以為是自己身分被識破,才有特殊待遇,結果原來是HOLA的貼心SOP。此外,店員還會戴上白手套包裝餐具器皿,就是要避免污損、留下指紋。

HOLA最希望的,是給客人「剛好需要的服務」。「給太多,就是bother(打擾)了!」HOLA總經理蔡玲君說,HOLA的服務有3S(Service, Sales, Support)。以銷售(Sales)來說,不強對客人推銷,而是給客人真正需要的,就連退換商品都從法定的七天期限,延至一個月。

客人自選同時 店員隨侍諮詢

有趣的是,因為賣的是居家商品,面對的都是想要布置住宅的客人,HOLA還設有駐店的「居家布置諮詢師」,免費提供諮詢,舉凡基本的風水、色彩與美學等家庭布置常見的問題都難不倒。為了體貼客人,HOLA還會製作寫著居家布置知識的小卡,貼在賣場各角落,提醒客人怎麼「擺弄」小窩,才可以住得更有品質。蔡玲君說,本來11年前HOLA剛創立時是採自助式,但後來居家品味的觀念抬頭,相較於別的居家通路,來HOLA消費的客群,更重視居家美學與生活品質!

因此,HOLA定位在affordable indulgence(可負擔得起的享受),順勢推出更扎實的分區專業服務,每位駐點人員都需對自己所負責的居家品項瞭若指掌,也要懂品味與美學。

「但是品味背不來,必須要親自體驗!」蔡玲君表示,HOLA對服務人員的訓練,就包括居家美學的各種面向,有時還會有內部品酒會,真正去體驗餐酒相佐的滋味,以及餐桌上器型搭配的巧妙。

有時也在賣場舉辦「品味講座」,把當季的流行主題、色彩搭配介紹給客人。

蔡玲君亦期望員工「把客人當家人」,還把消費者進店後、直到離店的各階段購物心理變化,整理成「六大關鍵時刻」,就是希望能服務進消費者的心坎裡,和客人一起「創造動人的時刻」!(林讓均)

3.連鎖咖啡冠軍

星巴克 使盡全力對消費者說Yes

賣一杯咖啡,再附贈一個溫暖的笑容,就能救人一命?

這樣的故事,就真實的發生在星巴克!統一星巴克總經理徐光宇微笑著回憶,在台南成功大學附近的分店,曾有一個女大學生在畢業前夕寫了張卡片感謝他們的員工,而在卡片中她也吐露出一段祕密。

原來這位女學生因為失戀,一度想要輕生,然而最後挽救她的,卻是星巴克某一位店員的溫暖微笑以及熱情關懷,讓她打消念頭,而她也與該名店員成為好友,因此特地在畢業前送上卡片表達感謝。 「我們不曉得客人上門時的心情,但我們是盡力帶給客人好心情!」徐光宇強調鼓舞消費者、關心消費者,已經成了星巴克獨具風格的服務體驗。

而如何鼓舞消費者?就是星巴克特有的文化——永遠都對消費者說:「Yes!」

聊飲品知識 也傾聽客戶需求

在《遠見》這一次的服務業調查中,有一項考驗是神祕客把吃得剩最後一口的蛋糕,拿去跟店員要求再換一個全新的蛋糕,而這項魔鬼要求,星巴克卻完美達成。「說不行很簡單,但客戶從此不再上門也很簡單,」徐光宇認為一塊蛋糕雖然也要成本,但能因此留下一個客人,絕對是更划算的選擇。

甚至對於一群人上門、卻只點一杯飲料、而且坐一整天的的消費者,徐光宇也要求伙伴不能夠趕客人,甚至這群客人把他們用來調味咖啡的牛奶都喝光時,他還是要員工「Just Say Yes!」

除了總是說「Yes!」外,徐光宇也強調員工必須擁有豐富的專業知識。

例如當星巴克在今年8月推出「台灣在地茶」新品時,全省約2500位的員工都必須通過兩小時的認證課程,其中更有100多位店長直接前往三峽茶園現場體驗。

而未來,星巴克的服務又可望再度升級!徐光宇透露,目前美國母公司正規劃導入一套「顧客之聲」(Customer Voice)的系統,隨機邀請星巴克的消費者在網路上為他們打分數,此舉將可最直接、且大量、即時的知道客戶需求。

盡力對消費者「Say Yes」,消費者又怎捨得對星巴克「Say No」?(陳建豪)

4.科技筆電冠軍

聯想 維修要速度準度,更要概括承受的態度

一台價值5、6萬元的全新筆電,騎車帶著它去上班,途中騎過一個坑洞、車子一頓,放在前踏墊的筆電包,順勢掉落在馬路中央,被後方車輛壓過,當場折成V字型。

這是去年聯想(Lenovo)維修站碰到的案例。當顧客把幾乎斷成兩半的筆電拿到維修中心時,工程師都嚇壞了。「修理的錢,都足以買一台新筆電了,」售後服務經理鄧芸芸透露,還好聯想的筆電,在賣出一年內都有「全保障計畫」。

這和一般保固最大的差別在於,連人為因素的損害也算在保障範圍內,輕微如鍵盤進水,重則如撞破螢幕,被車輾過等,顧客僅需要負擔一定的自付額,最高的維修自付額絕不會超過9000元,幫顧客把損失降到最低。

如此為顧客貼心設想的理念,源自於聯想與IBM兩家企業文化的結合。之前任職於IBM、目前則擔任聯想集團副總裁暨香港、澳門、台灣、韓國總經理的黃建恒指出,無論在IBM、或聯想,對於客戶價值都有類似的重視。

要求一線人員承接所有需求 黃建恒更說,聯想服務的關鍵就是軟硬兼施。生產先進、好用的設備,如防水鍵盤、防震硬碟等,就是該有的好的「硬」服務,而「軟」的方面,則是產品的售後維修和保固。維修的速度、準確度、態度是他心中決定服務好壞的三大要素。黃建恒形容,機器壞了,顧客的心情肯定不好,如果去維修要等很久,會更不好,就算很快修好,沒多久又壞了,「會讓顧客的unhappy乘以2。」

在維修速度的掌控上,聯想選擇授權店長,許多決定能在第一時間完成。準確度則仰賴第一線的專業工程師,每兩週就為這些工程師開課,針對產業上最新的軟硬體狀況做補強教育。黃建恒指出,送修的案件中,有80%的問題都出在軟體身上,若以設備生產商的思惟,可以對客戶說:「軟體不關我們的事」,但聯想選擇概括承受。 對於第一線服務人員的訓練,聯想也十分重視。鄧芸芸透露,他們會以歷年《遠見》服務業大調查文章做為授課教材,讓同仁角色扮演,設身處地瞭解顧客感受。此外,黃建恒強調,台灣目前還有到府零件配送服務,可以派快遞直送,「交通費由我們負擔。」「真正全年無休,客服中心連過年、三節時都有人上班,」鄧芸芸補充,展現服務不中斷的決心。(林珮萱)

5.直銷公司冠軍

安麗 一通電話解決96%的問題

今年是《遠見》第一次將直銷業納入神祕客調查。結果由安麗(Amway)拔得頭籌。

「在直銷行業裡,顧客絕對是先看人,才看產品,」台灣菲律賓區安麗公司總經理陳惠雯,說明了服務對於直銷業的重要性。

和其他產業不一樣的地方,直銷業不僅要服務顧客、也要服務直銷商。陳惠雯形容,在安麗的服務核心裡,中間是顧客,第二環是直銷商,許多產品和服務都要靠直銷商傳遞出去。

在台灣約有28萬個直銷商的安麗,事業型直銷商就占了5萬多人,等於有5萬個服務據點。

因此,在直銷商的管理中,特別講求商德教育。

假使有違反公司規定的行為,如刻意誇大產品效果的,則有懲罰和再教育制度。

由團隊領導人上台,針對公司理念和價值準則,重新教育他的成員,「狀況太偏差的,我們會忍痛停止直銷權,業績再好都不例外,」陳惠雯堅定地說。

13位客服人員加10套系統 在客服端發展出「One Call Solution」的服務,更是為了解決顧客五花八門的來電諮詢。

一般人可能不知道,安麗的電話客服人員只有13位,要能回答所有問題,背後必須有公司支援。

儲運處處長黃桂琴透露,在客服中心電腦裡至少運用10套系統來輔助第一線人員,像是基本話務分類、追蹤系統、產品知識庫等。所有的問題都能從產品知識庫中找到答案。

在任何產品和活動推出前,將顧客所有可能的疑問預先模擬,把如何回應的腳本都準備好,放進知識庫裡。

黃桂琴笑著說,如今,透過One Call Solution模式,已經可解決96%問題,另外4%通常像是產品營養,就一定會請營養師回答,並規定在24小時內答覆。

這種對於每個小細節嚴格把關的態度,成就安麗奪冠的關鍵。(林珮萱)

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