1.頂級休閒旅館冠軍、2009年總冠軍
牡丹灣 沒有SOP，只用客人利益做服務原則
八八水災後的第二天下午，兩台Land Rover四輪傳動車，包夾著十多部小轎車，從屏東牡丹鄉浩浩蕩蕩地往恆春駛去，沿途不知情的民眾還以為是總統下鄉勘災的車隊。
事實上，坐在車隊裡的不是總統，而是牡丹灣Villa的客人。 50年來台灣最大的水患，兩日內在屏東降下超過2000公釐的雨量，被喻為全台灣最貴度假Villa的牡丹灣（一晚平均房價1萬7500元），24個30坪的超大房間毫髮無傷，但中央頭目湖的水卻滿溢出來，整個園區汪洋一片。
在客人睡醒前，平均每兩個人服務一個房間的牡丹灣員工，已經捲起褲管，涉水把早餐送到客人房間，而且當時風強雨大，服務人員告訴客人，「請留下來讓我們招待，多住的部分不收費。」
隔天雨勢稍歇、水也退了，牡丹灣先派前導車探路，然後再一前一後地護送客人下山。
就是這種讓客人擁有總統級待遇的服務，讓牡丹灣獲得今年《遠見》神祕客服務品質調查的14大業態中第1名。
悠活麗緻度假村董事長、牡丹灣Villa創辦人曾忠信引用《百億打造的十堂服務課》的話說，等客人開口要求，已經是第二等服務，最頂級的服務，必須搶在客人開口之前就做到。
創新打造幾近滿分的服務
十多年前從建築業轉到旅館業的曾忠信，笑稱就因為自己是門外漢，比較敢勇於挑戰過去飯店業的規則和習慣。像是24小時隨時供餐，讓客人餓了就有得吃；一年365天，房間都是同一個價格，不接過路客，一律事先訂房，才能做好服務的萬全準備；不接受外客泡湯、用餐，因為只想把住在裡面的客人服務好。
「這是建立一個新的遊戲規則，」曾忠信說，這些全是為了給牡丹灣客人與眾不同的經驗。
曾忠信也觀察，很多服務業拚命想辦法找出SOP（標準作業程序），是為了降低錯誤，提高穩定度，但在牡丹灣，沒有SOP，「SOP訂太細，對服務人員會綁手綁腳，另一方面，來牡丹灣的都是金字塔頂端客人，也不希望被SOP。」
沒有SOP，但是有兩個原則。在不傷害其他客人利益、以及不嚴重損害公司利益的前提下，所有客人的要求都要說「Yes」。而當公司利益與客人利益衝突時，又以客人利益為優先。
「我當然沒辦法確定他們能拿捏所有的分寸，所以要不斷溝通，」曾忠信每一次到牡丹灣，早上6點到7點，就跟駐守當地的協理繞著園區邊走邊溝通。
不久前牡丹灣還找來前三井日本料理的創意總監，重新檢視流程，並讓熟客對菜色有新鮮感；更準備把SPA療程搬到客人房間，一旦客人做SPA做到睡著，就可以躺在床上直接休息。
「你知道要讓客人進來有多難，好不容易才請他來，如果他不滿意，將會擋掉多少可能會來的客人，」曾忠信隨時檢視服務，超越客人期待。（王一芝）
2.居家通路冠軍
HOLA 拿捏剛剛好的服務份量
逛一趟賣場，可以學品味、懂潮流，並找到適合自己的居家風格？這種看似超高標的居家通路服務，在HOLA（和樂家居館）中，正逐步落實。
HOLA以專業、貼心的服務，贏得今年《遠見》居家通路類的服務冠軍，集團內的特力屋（B&Q）也拿到亞軍。
其實做貿易起家的特力集團董事長何湯雄，很早就強調要提供客戶高效率的服務，旗下品牌迭獲肯定並非偶然。
「客戶導向，可說是特力集團的DNA！」今年3月間才從台灣IBM挖角到特力集團擔任執行長，童至祥初期常喬裝逛賣場，有一次拿了瓷器餐具放在推車中，一旁店員看到馬上接手包裝，深怕碰碎。
童至祥以為是自己身分被識破，才有特殊待遇，結果原來是HOLA的貼心SOP。此外，店員還會戴上白手套包裝餐具器皿，就是要避免污損、留下指紋。
HOLA最希望的，是給客人「剛好需要的服務」。「給太多，就是bother（打擾）了！」HOLA總經理蔡玲君說，HOLA的服務有3S（Service, Sales, Support）。以銷售（Sales）來說，不強對客人推銷，而是給客人真正需要的，就連退換商品都從法定的七天期限，延至一個月。
客人自選同時 店員隨侍諮詢
有趣的是，因為賣的是居家商品，面對的都是想要布置住宅的客人，HOLA還設有駐店的「居家布置諮詢師」，免費提供諮詢，舉凡基本的風水、色彩與美學等家庭布置常見的問題都難不倒。為了體貼客人，HOLA還會製作寫著居家布置知識的小卡，貼在賣場各角落，提醒客人怎麼「擺弄」小窩，才可以住得更有品質。蔡玲君說，本來11年前HOLA剛創立時是採自助式，但後來居家品味的觀念抬頭，相較於別的居家通路，來HOLA消費的客群，更重視居家美學與生活品質！
因此，HOLA定位在affordable indulgence（可負擔得起的享受），順勢推出更扎實的分區專業服務，每位駐點人員都需對自己所負責的居家品項瞭若指掌，也要懂品味與美學。
「但是品味背不來，必須要親自體驗！」蔡玲君表示，HOLA對服務人員的訓練，就包括居家美學的各種面向，有時還會有內部品酒會，真正去體驗餐酒相佐的滋味，以及餐桌上器型搭配的巧妙。
有時也在賣場舉辦「品味講座」，把當季的流行主題、色彩搭配介紹給客人。
蔡玲君亦期望員工「把客人當家人」，還把消費者進店後、直到離店的各階段購物心理變化，整理成「六大關鍵時刻」，就是希望能服務進消費者的心坎裡，和客人一起「創造動人的時刻」！（林讓均）
3.連鎖咖啡冠軍
星巴克 使盡全力對消費者說Yes
賣一杯咖啡，再附贈一個溫暖的笑容，就能救人一命？
這樣的故事，就真實的發生在星巴克！統一星巴克總經理徐光宇微笑著回憶，在台南成功大學附近的分店，曾有一個女大學生在畢業前夕寫了張卡片感謝他們的員工，而在卡片中她也吐露出一段祕密。
原來這位女學生因為失戀，一度想要輕生，然而最後挽救她的，卻是星巴克某一位店員的溫暖微笑以及熱情關懷，讓她打消念頭，而她也與該名店員成為好友，因此特地在畢業前送上卡片表達感謝。 「我們不曉得客人上門時的心情，但我們是盡力帶給客人好心情！」徐光宇強調鼓舞消費者、關心消費者，已經成了星巴克獨具風格的服務體驗。
而如何鼓舞消費者？就是星巴克特有的文化——永遠都對消費者說：「Yes！」
聊飲品知識 也傾聽客戶需求
在《遠見》這一次的服務業調查中，有一項考驗是神祕客把吃得剩最後一口的蛋糕，拿去跟店員要求再換一個全新的蛋糕，而這項魔鬼要求，星巴克卻完美達成。「說不行很簡單，但客戶從此不再上門也很簡單，」徐光宇認為一塊蛋糕雖然也要成本，但能因此留下一個客人，絕對是更划算的選擇。
甚至對於一群人上門、卻只點一杯飲料、而且坐一整天的的消費者，徐光宇也要求伙伴不能夠趕客人，甚至這群客人把他們用來調味咖啡的牛奶都喝光時，他還是要員工「Just Say Yes！」
除了總是說「Yes！」外，徐光宇也強調員工必須擁有豐富的專業知識。
例如當星巴克在今年8月推出「台灣在地茶」新品時，全省約2500位的員工都必須通過兩小時的認證課程，其中更有100多位店長直接前往三峽茶園現場體驗。
而未來，星巴克的服務又可望再度升級！徐光宇透露，目前美國母公司正規劃導入一套「顧客之聲」（Customer Voice）的系統，隨機邀請星巴克的消費者在網路上為他們打分數，此舉將可最直接、且大量、即時的知道客戶需求。
盡力對消費者「Say Yes」，消費者又怎捨得對星巴克「Say No」？（陳建豪）
4.科技筆電冠軍
聯想 維修要速度準度，更要概括承受的態度
一台價值5、6萬元的全新筆電，騎車帶著它去上班，途中騎過一個坑洞、車子一頓，放在前踏墊的筆電包，順勢掉落在馬路中央，被後方車輛壓過，當場折成V字型。
這是去年聯想（Lenovo）維修站碰到的案例。當顧客把幾乎斷成兩半的筆電拿到維修中心時，工程師都嚇壞了。「修理的錢，都足以買一台新筆電了，」售後服務經理鄧芸芸透露，還好聯想的筆電，在賣出一年內都有「全保障計畫」。
這和一般保固最大的差別在於，連人為因素的損害也算在保障範圍內，輕微如鍵盤進水，重則如撞破螢幕，被車輾過等，顧客僅需要負擔一定的自付額，最高的維修自付額絕不會超過9000元，幫顧客把損失降到最低。
如此為顧客貼心設想的理念，源自於聯想與IBM兩家企業文化的結合。之前任職於IBM、目前則擔任聯想集團副總裁暨香港、澳門、台灣、韓國總經理的黃建恒指出，無論在IBM、或聯想，對於客戶價值都有類似的重視。
要求一線人員承接所有需求 黃建恒更說，聯想服務的關鍵就是軟硬兼施。生產先進、好用的設備，如防水鍵盤、防震硬碟等，就是該有的好的「硬」服務，而「軟」的方面，則是產品的售後維修和保固。維修的速度、準確度、態度是他心中決定服務好壞的三大要素。黃建恒形容，機器壞了，顧客的心情肯定不好，如果去維修要等很久，會更不好，就算很快修好，沒多久又壞了，「會讓顧客的unhappy乘以2。」
在維修速度的掌控上，聯想選擇授權店長，許多決定能在第一時間完成。準確度則仰賴第一線的專業工程師，每兩週就為這些工程師開課，針對產業上最新的軟硬體狀況做補強教育。黃建恒指出，送修的案件中，有80％的問題都出在軟體身上，若以設備生產商的思惟，可以對客戶說：「軟體不關我們的事」，但聯想選擇概括承受。 對於第一線服務人員的訓練，聯想也十分重視。鄧芸芸透露，他們會以歷年《遠見》服務業大調查文章做為授課教材，讓同仁角色扮演，設身處地瞭解顧客感受。此外，黃建恒強調，台灣目前還有到府零件配送服務，可以派快遞直送，「交通費由我們負擔。」「真正全年無休，客服中心連過年、三節時都有人上班，」鄧芸芸補充，展現服務不中斷的決心。（林珮萱）
5.直銷公司冠軍
安麗 一通電話解決96％的問題
今年是《遠見》第一次將直銷業納入神祕客調查。結果由安麗（Amway）拔得頭籌。
「在直銷行業裡，顧客絕對是先看人，才看產品，」台灣菲律賓區安麗公司總經理陳惠雯，說明了服務對於直銷業的重要性。
和其他產業不一樣的地方，直銷業不僅要服務顧客、也要服務直銷商。陳惠雯形容，在安麗的服務核心裡，中間是顧客，第二環是直銷商，許多產品和服務都要靠直銷商傳遞出去。
在台灣約有28萬個直銷商的安麗，事業型直銷商就占了5萬多人，等於有5萬個服務據點。
因此，在直銷商的管理中，特別講求商德教育。
假使有違反公司規定的行為，如刻意誇大產品效果的，則有懲罰和再教育制度。
由團隊領導人上台，針對公司理念和價值準則，重新教育他的成員，「狀況太偏差的，我們會忍痛停止直銷權，業績再好都不例外，」陳惠雯堅定地說。
13位客服人員加10套系統 在客服端發展出「One Call Solution」的服務，更是為了解決顧客五花八門的來電諮詢。
一般人可能不知道，安麗的電話客服人員只有13位，要能回答所有問題，背後必須有公司支援。
儲運處處長黃桂琴透露，在客服中心電腦裡至少運用10套系統來輔助第一線人員，像是基本話務分類、追蹤系統、產品知識庫等。所有的問題都能從產品知識庫中找到答案。
在任何產品和活動推出前，將顧客所有可能的疑問預先模擬，把如何回應的腳本都準備好，放進知識庫裡。
黃桂琴笑著說，如今，透過One Call Solution模式，已經可解決96％問題，另外4％通常像是產品營養，就一定會請營養師回答，並規定在24小時內答覆。
這種對於每個小細節嚴格把關的態度，成就安麗奪冠的關鍵。（林珮萱）
