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一句話說策略

溝通篇》講清楚才有執行力
2009-10-01
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一句話說策略
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策略是企業持續經營的重要關鍵。大多數高階主管覺得,策略不是三言兩語就說得清的。其實不然,如果無法用清楚、簡單的語言說明策略,可能反而會導致無力執行,不但折損員工生產力,公司也無法長久經營。

你能夠把公司的策略,濃縮成35個字、甚至更少嗎?如果你能,那麼你其他的同事也能嗎?

依我們的經驗,只有極少數的高階主管,能坦誠而篤定地回答這些簡單的問題,而他們服務的公司,往往就是業內經營得最成功的。

相反地,不能簡單、清楚說明策略的公司,可能會因而無力執行策略,或者更糟,公司根本沒有策略。有極多組織或業務線因為缺乏清楚的策略,而使得高階主管到第一線員工的所有人員都備感挫折。在這類公司,往往可以聽到以下的怨言:

◎「我試著推動某個方案,忙了好幾個月,後來卻喊停了,因為『不符合策略』。為什麼一開始沒有人告訴我?」

◎「我不知道是不是該掌握機會,進軍這個市場。我從上層得到的訊息很不明確。」

◎「我們為什麼又投標競爭這家客戶的生意?去年我們失去它的生意,我還以為那時就說好,不要再浪費時間爭取它的合約了!」

◎「我該降低對這名顧客的報價嗎?用較低的價格贏得合約,還是乾脆放棄這筆生意,真不知道選哪個比較好?」

策略聲明三要素

已故的拉克斯塔德認為,良好的策略聲明,包含三個極為重要的成分:目標、範疇和優勢。他也相信,應該要求高階主管非常清楚地說明這三點。

策略聲明首先必須清楚說明,設計這個策略,是為了達成什麼目的。目標的定義,應該不只包括一個終點,也包含達成目標的時間架構。

大部分企業都會在廣泛的領域裡與人競爭,所以定義業務範疇(scope)或領域(domain),也就是界定公司會在哪個領域中營運,也是很重要的事。光是目標和範疇這兩個策略層面,還不夠充分。你可以在明天創業,並訂下目標,要在十年內,成為全球最大的漢堡連鎖店。但如果沒有解釋如何達成目標,有人會想投資你的公司嗎?你的競爭優勢,是策略的重要元素。

競爭優勢包括外部和內部因素,彼此相輔相成。外部因素,是指企業必須提出價值主張(value proposition),解釋為什麼目標顧客應該購買你的產品,而不買其他產品;內部因素則應該說明,須如何調和內部作業,使得只有你的公司能達成該價值主張。

定義目標、範疇、優勢時,必須有所取捨。公司若要追逐成長或規模,就必須接受獲利會受影響的事實。如果選擇服務機構客戶,也許就只好忽視零售顧客。如果價值主張是價格便宜,公司就不能靠時尚或量身打造取勝。最後,要是優勢來自規模經濟(scale economies),公司就沒辦法迎合顧客的特殊需求。有了這種取捨,各家公司的策略才會不同。

成功案例1:美林

美林前執行長史丹.歐尼爾(Stan O’’Neal),在五年任期內發展出一套有效的策略「完全美林」(Total Merrill)。這家公司的價值主張,是滿足高淨值顧客到退休期間的所有理財需求;這些顧客是擁有超過25萬美元流動性財務資產的人。

雖然許多經紀公司,都以高淨值人士為顧客目標,但著重的是退休前的資產累積。美林的看法是,隨著嬰兒潮世代年齡漸長,理財需求也會跟著改變。在這個階段,他們會想整併財務資產,找到值得信賴的單一伙伴,幫他們就年金、配息率、長期照護保險等每一件事,做出最佳決策,好讓餘生的每年所得達到最佳狀態。

美林幫這些顧客擬定有系統的理財計畫,也利用蒙第卡羅(Monte Carlo)法,根據各類資產每年不同的報酬率,模擬把錢用光的機率,進而提供顧客多樣化的產品。

首先,美林敦促營業員,取得理財規劃顧問的資格,並提高內部訓練的要求條件,為他們接受認證考試做準備。其次,美林提供保險、年金、有抵買權(covered call)、避險基金、銀行服務等各式產品。

成功案例2:富國

位於舊金山的富國銀行(Wells Fargo)涉足證券經紀業務,是為了交叉銷售各項服務給零售銀行顧客,以提高平均每位顧客的獲利(它設定的目標,是賣給每位顧客至少八樣產品)。

富國在最近一次的年報中,清楚說明經紀業務的目標:把顧客財務資產交由美林管理的比率提高兩倍。做法是利用母公司2300萬名顧客的資料庫,其中有許多人,是因為抵押貸款而成為富國的顧客。富國和愛德華瓊斯、美林不一樣的地方在於目標,富國要提供個人化的服務(personalized service),不是個人服務(personal service)。

成功案例3:LPL財務

LPL財務公司也相當不一樣,它在波士頓、聖地牙哥和北卡羅來納州夏洛特(Charlotte)設有辦事處。LPL把營業員(全是和公司有關係的獨立財務顧問)視為客戶,而不是消費者,根據這個基礎來組織所有的活動,以提供個人化的解決方案,並給營業員最高的佣金。這表示公司總部員工執行的絕大部分作業,是營業員可付費選購的服務,例如教育訓練。因此,和愛德華瓊斯相比,LPL的總部員工顯得很少。愛德華瓊斯每位營業員,分配到總部員工1.45人,而LPL每位營業員分配到0.2人。由於間接成本低,LPL給營業員的佣金多於瓊斯和美林。這正是它提供給目標顧客(也就是營業員)的獨特價值主張。

現在,我們應該很清楚地瞭解到,公司若仔細描述自己的獨特活動,就可以產生卓越的顧客價值主張,並有效掌握策略的精髓。

本文作者大衛.柯里斯(David J. Collis)哈佛商學院策略組兼任教授,著有數本談企業策略的書。麥可.拉克斯塔德(Michael G. Rukstad)哈佛商學院資深研究員,執教多年,2006年不幸猝逝。本文譯自《哈佛商業評論》2008年4月號〈Can You Say What Your Strategy Is?〉

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