幾年前，問起中國零售業老大哥是誰？十個有九個會答是國美電器。不過現在問起誰是零售業的第一把交椅，十個有九個會告訴你是蘇寧電器。
9月初由中國企業聯合會、中國企業家協會公布的《2009中國企業500強》報告中，蘇寧電器成為一批黑馬，以1023.42億人民幣銷售規模，排名第3，僅落後在沙鋼集團及聯想集團之後。
今年4月，《富比士》公布全球2000大上市企業中，蘇寧電器雖然排名第1055，但卻是中國零售業唯一入榜者，且是排名第1的中國民營企業。這樣的殊榮，對於僅有19年歷史的蘇寧電器來說，實屬不易的成就。
你可能要問，蘇寧電器是何方神聖？何以能快速竄起，打敗國美電器，拿下中國零售業的龍頭？
其實，只要在中國大陸各主要城市的鬧區商圈走一遭，不難發現大大的鮮黃底色廣告看板，搭配著藍色斜體字的「蘇寧電器」大字，這就是中國零售業新一哥，專賣3C及家電產品的蘇寧電器。
1990年12月26日，剛過完聖誕節，年僅28歲的張近東以10萬人民幣資金，找了九位伙伴，在老家南京市寧海路上一個200平方公尺（約60坪）不到的小店面，開始了他的蘇寧電器大夢。
不到三年，蘇寧電器就成為全國最大的空調代理商，營業額達3億人民幣。1999年蘇寧電器更從專業空調代理轉型為家電零售業，至今也約十年，蘇寧電器已在全中國各主要城市，設立了850家的3C家電連鎖店。
預計今年底，將有近千家的蘇寧電器連鎖店綻放在全中國各省市，甚至要跨海到香港去，腳步一點也不受金融風暴影響。
危機入市，品質重於店家數
「我們仍維持快速穩健的開店策略，不受同業及金融風暴影響，」甫從海南島視察回來，晚上9點尚未吃晚餐，在南京市山西路上的索菲特大酒店17樓的總裁辦公室內，接受《遠見》專訪的蘇寧電器總裁孫為民說著。
相較於國美電器在上半年關了110家店，蘇寧電器反而危機入市，大膽展店，目前仍以每年150至200家新店的速度擴充中。
原在南京理工大學教授企管課程的孫為民，與張近東同年。1997年擔任蘇寧電器的顧問，後為張近東延攬進公司，六年前擔任蘇寧總裁一職。理著個小平頭，和藹可親，言談舉止之間帶了幾分學者的味道。
即使是身為總裁，但每家蘇寧電器新店，他一定會去看，一起評估，以確保一開店就能擊出業績全壘打。
看好今年「家電下鄉」，蘇寧電器更是在五一勞動節當天，一口氣就開了50家新店（包括舊店翻新26家），與去年勞動節相比，只少了2家，成為零售業界的異數。
孫為民對這項無人能出其右的開店紀錄倒看得很淡，「我們更重視質，店的效益。」
如果要比量，國美電器目前在中國連鎖店家數約為1282家，蘇寧電器只有850家，數量上差一大截。但比起單店的營收效益，那就是蘇寧電器的強項。
中國連鎖經營協會統計2008年報告指出，國美單店年營收為7680萬人民幣，僅達到蘇寧單店1.26億元的六成，蘇寧電器單店效益明顯高得多。
蘇寧電器單店效益高的首要條件是地點選得好。與同業不同，蘇寧電器選址專挑熱門商圈。張近東曾說過：「經營電器是有品味，有檔次的。」因此蘇寧電器進駐主要商圈及高級地段開起「旗艦店」，以突顯蘇寧電器是現代化連鎖店的先鋒。
「這做法與日本類似，秋葉原就是好例子，」常考察日本的孫為民說。其實別以為商圈租金貴，或消費者不習慣在商圈買家電。以蘇寧電器上海市的20家旗艦店為例，雖只占上海總店數的四成，營業額卻占了六成，顯示旗艦店的功效。
「要以旗艦店為骨、以社區門店為脈、以郊區縣門店為神經，」孫為民日前接受《ZCOM電子雜誌》訪問時做上述表示。
由旗艦店打出名號，再將品牌推廣到次商圈，甚至延伸到二、三級城市去，消費者最終只認定蘇寧電器品牌，這就是蘇寧的策略。
蘇寧電器訂下未來三年攻略目標，在一、二級城市繼續以旗艦店為核心的旗艦店戰略，在三、四級城市則加快布點，填補市場空白。「全中國有3000個縣級以上城市，蘇寧電器只進去其中一成左右，還有很多空白要補上，」孫為民說。
面面俱到，服務無所不在
談到蘇寧電器成功的要素？孫為民微笑地說，「沒有太特別，就是做好服務，服務是我們唯一的產品」。蘇寧電器沒有生產任何家電，賣的產品都是品牌大廠生產的，蘇寧只賣服務。因此要服務供應商，也要服務顧客，就成了蘇寧電器最高指導原則。
除此之外，蘇寧電器最厲害的安裝、維修、售後服務，更是其他同業無法比擬的貼心服務項目。
在蘇寧電器早期專賣冷氣機之際，張近東就發現要賣冷氣機不難，要即時安裝才是關鍵。因為大熱天冷氣賣得好，但安裝卻需要時間，不是馬上就能到位，就引來消費者不滿。
因此蘇寧電器早在創立第二年就自組安裝服務團隊，並做到「不吃、不拿、不卡、不要」的專業服務。延續至今，蘇寧電器的專屬服務維修人員達一萬人，每人都取得維修證照。孫為民強調，「建構一個完整的前後平台，店就能成功」，這平台就是店面、物流、售後、客服，形成一個完整的金字塔式服務，就是蘇寧電器的企業競爭力之所在。
不僅對顧客服務，對供應商也是服務。雖然通路愈來愈重要，廠商不得不看通路的臉色。但在蘇寧電器的眼中，通路與供應商是共生的一體，沒有產品，那通路也會活不下去。
張近東歷經過供應商抵制出貨的痛苦，到今日供應商排隊搶著要給蘇寧電器賣貨，他都是一個原則，「互惠互利，一起賺錢，才能長久。」
用人唯才，優秀團隊打江山
今日蘇寧電器的傲人成績，很多人認為是創辦人張近東的人格特質決定了一半。
許多大陸媒體對張近東有很多評論，不外乎形容他充滿賺錢的欲望、執行力過人、無人能及的遠見、追求完美的個性、加上嚴謹、直率、正直的態度。
不過，再強的人沒有團隊也是無法完成。而張近東敢於用人、不吝嗇獎勵部屬，也是讓蘇寧電器能夠快速成長，建立12萬蘇寧大軍的背後原因。
在創業初期，張近東就不吝嗇給員工高薪。在1990年公司成立後不久，他發給員工薪水就達到幾百到千元人民幣，遠高於當時在南京地區的國有企業。週六加班，更發給每次40元人民幣，由此可以看出他的大方。
張近東也沒忘記員工的辛勞，在夏季忙完了冷氣熱銷後，會安排員工休假旅遊，「甚至坐飛機到北京、海南去，」1993年大學畢業就進蘇寧電器，至今38歲的蘇寧電器副總裁金明回憶。
最令人稱道的是，2004年蘇寧電器在深圳上市，張近東把原來百分之百持股的比例降到45％，至今更降低個人持股至28％，其他大部分都發給了一起打拚的伙伴，千餘位中級管理幹部瞬間成為股東，讓員工更樂意為公司賣命。
在《2008胡潤百富榜》上，全中國1000名富人排行榜上就有7名是來自蘇寧電器。
除了張近東仍名列前茅外，其他幾位元老級的伙伴及高級幹部，也都有億元人民幣的身價。
張近東被問到這問題時說：「企業到今天這麼大的規模，已不是哪一個人的了，」這種無私，分享的心胸，難怪讓員工拚命。
除了有福大家享，蘇寧電器也極願意培養新人，每年從大學畢業生中找到1000到2000人進行培訓，只要是人才，絕對有出頭、挑大任的一天。
「大學生像張白紙，可以從頭描畫，成為最忠誠的人才，」張近東曾說，蘇寧電器有一項「1200工程」，就是每年從大學畢業生中招募1200位新鮮人。經過培訓、實習到上場，三到六個月不等，但一上場就要拿出實力，一有表現，公司也不吝嗇獎勵升等。
現任蘇寧電器副總裁金明就是大學畢業後即進到蘇寧電器，從基層做起，升到核心幹部。另一位年僅32歲的任峻，也被賦予開店重任，現已是張近東的專職祕書。
進軍國際，要做中國的沃爾瑪
做為中國第一大的零售業霸主，蘇寧電器跟許多大陸大企業一樣，開始向外布局，企圖成為真正國際級的公司。
蘇寧6月底就宣布，入主有近80年歷史的日本家電零售業者LAOX，成為中國企業首家購併日本上市公司的先例。
孫為民強調，蘇寧電器未來三年會有更明顯的國際化動作，透過兩種方式進行，其一是視大陸為一國際市場，因為蘇寧電器賣的產品也都是國際品牌，各國通路也來百家爭鳴。因此做好大陸的通路連鎖，就是一種國際化。
另一方面，如果是前進比大陸落後，蘇寧會採自主投資發展，藉著在大陸的經驗移植過去，成功率應很高。
但若是去比大陸成熟的地區，如歐美，香港或台灣，就採取購併合資方式，如日本就是一例。
為了迎接國際競爭，蘇寧電器也與IBM合作，一起打造成為國際化管理平台。孫為民強調，未來五年，蘇寧電器將成為一家國際化的企業，不僅在中國，甚至在全球，蘇寧電器都能與人平起平坐，一起競爭。
經過長時間的約訪，蘇寧電器總裁孫為民終於在百忙中，於南京總部接受《遠見》專訪。
令訪客好奇的是，蘇寧總部竟然就設在位於聞名全球的五星級連鎖酒店索菲特（Sofitel）樓上。原來蘇寧電器為了方便各地的客戶前來南京出差，索性自營酒店，加盟索菲特，好服務客戶。而樓上就保留辦公樓層，做為高級幹部辦公的地方。
由於是高級幹部辦公區，為區隔住房客人與蘇寧電器的員工，電梯有專人控管，一般房客不能上到高樓層。
出了電梯，西裝筆挺的員工引導帶路，即使是上了高樓層，也不能隨便進到高管的辦公室，管控嚴密。帶記者進去的品牌策劃部經理閔涓清表示，公司業務擴充很快，大部分員工在其他大樓上班。
在十坪不到的總裁辦公室內，孫為民坐在沙發上接受訪問，有問必答的務實個性，反映了幾分學者謹慎的態度。以下是專訪精彩內容：
問：蘇寧電器為何如此成功？有何祕訣？
答：其實沒有什麼祕訣，我們十多年一直在做這行業。到一段時間就有一些問題，就去解決，解決完就好像再進一層，又進入新機會、新領域去。三、五年就會遇上一個新領域，進一階，就形成了階段性的跳躍。其實我們在裡面沒有太大感受，可能外面人感受會明顯些。
問：金融風暴後，大陸消費力道有下降嗎？企業策略有無調整？
答：從今年上半年與去年同期比較，我們業績還成長，不受影響。展店速度有放緩，今年預計150家到200家新店。
現在更重要是在經營轉型，如加強以顧客為導向，重視零售本質問題，關注產品豐富度，注重品牌疏離性等問題，讓蘇寧電器體質更優化，讓企業更好。
問：有人認為蘇寧電器成長是搭了中國經濟的便車？你認為呢？
答：的確，近十年中國經濟成長快速，很多企業都受益，蘇寧電器也不例外，但更重要的是下一個10年、20年能否持續。
中國消費行為仍屬保守，零售業仍有很大空間。中國人口是日本十倍，但家電消費量只有一點六倍。我認為保守應有每年15％到20％的成長幅度。
挑戰是價格一直下滑，我們如何維持成長，這是嚴肅功課。
問：今年是否為蘇寧電器的國際元年，如購併日本LOAX，或準備進軍香港？
答：我們如果能在大陸整合資源，就是整合世界資源，再帶到世界各地去，是很容易的事。走到世界去是完全應該的，走出去不驚訝，走不出去才是問題。
但要多方配合，天時、地利及人和，都必須要考慮，不是說走就能走的。我們目前仍然以中國為主要市場。
問：蘇寧電器為何自行培養人才，每年招聘上千名新人？
答：家電零售業生態很特別，在中國是全新的，它不是百貨，也不是超市，因此社會上沒有現成的專業人才可用，因此蘇寧電器得要自行培養。
另外的好處是團隊精神，向心力強。透過系統建置，大批的標準化培養，且從頭開始訓練，最後成為「蘇寧人」，我們做了七年，這樣的投資值得。
問：在蘇寧電器裡工作時的氣氛如何？
答：我們很強調家庭式的氛圍，就是同事與同事之間的關係是比親友還親密的，同事間一有問題就會互相幫助，互助合作，形成一個大家庭。
當然現在我們有12萬名員工，要每位員工做到如此的關係也是不容易，但基本上仍以此為目標，一起建立和諧大家庭。
問：服務如何做到位？你自認蘇寧電器人員服務到位嗎？
答：我們雖然規定了服裝、言語，還有標準化的規範，讓服務一致化。但有一個部分是企業無法去改變的，就是服務本質沒辦法一下子提升。
這跟教育有關，整體教育仍有問題，基本素質，價值觀，禮貌態度等，比起日本、歐美、台灣，差一截，還有很大努力空間。
我只能說蘇寧電器已比別人好，但要跟上先進國家，還要努力。待人接物的禮儀，不是一個企業問題，是整個社會問題。
問：蘇寧電器未來的成長動力是什麼？
答：過去搭著中國成長，平均每年都有業績成長60％，利潤成長90％。搭中國便車，再成長十年沒有問題。
但是未來平台不同了，舞台不同了，成長的模式也會不同。過去規模小，只有幾百家店，未來是上千家，包括外延擴張，模式創新及內涵發展等一起做，規模肯定不同，爆發力也不同。
問：會想要做自有品牌嗎？開發蘇寧電器的產品？
答：我們很清楚，蘇寧電器不做製造，但可以與品牌業者合作，不建立自己的品牌。我們已培育了通路品牌，已不容易，如要再建另一製造品牌，更不容易。
蘇寧成功的幾項原則
⑴開店哲學：以旗艦店為骨、以社區門店為脈、以郊區縣門店為神經。
⑵服務顧客，四項基本原則：
❶三米原則。顧客到三米視線範圍內，服務員要問安，離開時要道別。
❷陽光服務原則：每個人都是顧客的服務人員，全程陽光熱情般的服務。
❸區域負責：營業員與相關人員在專區，提供產品的諮詢與服務。
❹首位負責制：第一個接受顧客諮詢或抱怨的人員就要負責到底。
⑶貼心的安裝服務，快之外，還必須「不吃、不拿、不卡、不要。」
⑷從店面、物流、售後、客服，形成一個完整的金字塔式服務。（徐仁全整理）
