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1家電器零售業,養出7個中國大富豪

蘇寧電器自許中國沃爾瑪
文 / 徐仁全    
2009-10-01
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1家電器零售業,養出7個中國大富豪
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幾年前,問起中國零售業老大哥是誰?十個有九個會答是國美電器。不過現在問起誰是零售業的第一把交椅,十個有九個會告訴你是蘇寧電器。

9月初由中國企業聯合會、中國企業家協會公布的《2009中國企業500強》報告中,蘇寧電器成為一批黑馬,以1023.42億人民幣銷售規模,排名第3,僅落後在沙鋼集團及聯想集團之後。

今年4月,《富比士》公布全球2000大上市企業中,蘇寧電器雖然排名第1055,但卻是中國零售業唯一入榜者,且是排名第1的中國民營企業。這樣的殊榮,對於僅有19年歷史的蘇寧電器來說,實屬不易的成就。

你可能要問,蘇寧電器是何方神聖?何以能快速竄起,打敗國美電器,拿下中國零售業的龍頭?

其實,只要在中國大陸各主要城市的鬧區商圈走一遭,不難發現大大的鮮黃底色廣告看板,搭配著藍色斜體字的「蘇寧電器」大字,這就是中國零售業新一哥,專賣3C及家電產品的蘇寧電器。

1990年12月26日,剛過完聖誕節,年僅28歲的張近東以10萬人民幣資金,找了九位伙伴,在老家南京市寧海路上一個200平方公尺(約60坪)不到的小店面,開始了他的蘇寧電器大夢。

不到三年,蘇寧電器就成為全國最大的空調代理商,營業額達3億人民幣。1999年蘇寧電器更從專業空調代理轉型為家電零售業,至今也約十年,蘇寧電器已在全中國各主要城市,設立了850家的3C家電連鎖店。

預計今年底,將有近千家的蘇寧電器連鎖店綻放在全中國各省市,甚至要跨海到香港去,腳步一點也不受金融風暴影響。

危機入市,品質重於店家數

「我們仍維持快速穩健的開店策略,不受同業及金融風暴影響,」甫從海南島視察回來,晚上9點尚未吃晚餐,在南京市山西路上的索菲特大酒店17樓的總裁辦公室內,接受《遠見》專訪的蘇寧電器總裁孫為民說著。

相較於國美電器在上半年關了110家店,蘇寧電器反而危機入市,大膽展店,目前仍以每年150至200家新店的速度擴充中。

原在南京理工大學教授企管課程的孫為民,與張近東同年。1997年擔任蘇寧電器的顧問,後為張近東延攬進公司,六年前擔任蘇寧總裁一職。理著個小平頭,和藹可親,言談舉止之間帶了幾分學者的味道。

即使是身為總裁,但每家蘇寧電器新店,他一定會去看,一起評估,以確保一開店就能擊出業績全壘打。

看好今年「家電下鄉」,蘇寧電器更是在五一勞動節當天,一口氣就開了50家新店(包括舊店翻新26家),與去年勞動節相比,只少了2家,成為零售業界的異數。

孫為民對這項無人能出其右的開店紀錄倒看得很淡,「我們更重視質,店的效益。」

如果要比量,國美電器目前在中國連鎖店家數約為1282家,蘇寧電器只有850家,數量上差一大截。但比起單店的營收效益,那就是蘇寧電器的強項。

中國連鎖經營協會統計2008年報告指出,國美單店年營收為7680萬人民幣,僅達到蘇寧單店1.26億元的六成,蘇寧電器單店效益明顯高得多。

蘇寧電器單店效益高的首要條件是地點選得好。與同業不同,蘇寧電器選址專挑熱門商圈。張近東曾說過:「經營電器是有品味,有檔次的。」因此蘇寧電器進駐主要商圈及高級地段開起「旗艦店」,以突顯蘇寧電器是現代化連鎖店的先鋒。

「這做法與日本類似,秋葉原就是好例子,」常考察日本的孫為民說。其實別以為商圈租金貴,或消費者不習慣在商圈買家電。以蘇寧電器上海市的20家旗艦店為例,雖只占上海總店數的四成,營業額卻占了六成,顯示旗艦店的功效。

「要以旗艦店為骨、以社區門店為脈、以郊區縣門店為神經,」孫為民日前接受《ZCOM電子雜誌》訪問時做上述表示。

由旗艦店打出名號,再將品牌推廣到次商圈,甚至延伸到二、三級城市去,消費者最終只認定蘇寧電器品牌,這就是蘇寧的策略。

蘇寧電器訂下未來三年攻略目標,在一、二級城市繼續以旗艦店為核心的旗艦店戰略,在三、四級城市則加快布點,填補市場空白。「全中國有3000個縣級以上城市,蘇寧電器只進去其中一成左右,還有很多空白要補上,」孫為民說。

面面俱到,服務無所不在

談到蘇寧電器成功的要素?孫為民微笑地說,「沒有太特別,就是做好服務,服務是我們唯一的產品」。蘇寧電器沒有生產任何家電,賣的產品都是品牌大廠生產的,蘇寧只賣服務。因此要服務供應商,也要服務顧客,就成了蘇寧電器最高指導原則。

除此之外,蘇寧電器最厲害的安裝、維修、售後服務,更是其他同業無法比擬的貼心服務項目。

在蘇寧電器早期專賣冷氣機之際,張近東就發現要賣冷氣機不難,要即時安裝才是關鍵。因為大熱天冷氣賣得好,但安裝卻需要時間,不是馬上就能到位,就引來消費者不滿。

因此蘇寧電器早在創立第二年就自組安裝服務團隊,並做到「不吃、不拿、不卡、不要」的專業服務。延續至今,蘇寧電器的專屬服務維修人員達一萬人,每人都取得維修證照。孫為民強調,「建構一個完整的前後平台,店就能成功」,這平台就是店面、物流、售後、客服,形成一個完整的金字塔式服務,就是蘇寧電器的企業競爭力之所在。

不僅對顧客服務,對供應商也是服務。雖然通路愈來愈重要,廠商不得不看通路的臉色。但在蘇寧電器的眼中,通路與供應商是共生的一體,沒有產品,那通路也會活不下去。

張近東歷經過供應商抵制出貨的痛苦,到今日供應商排隊搶著要給蘇寧電器賣貨,他都是一個原則,「互惠互利,一起賺錢,才能長久。」

用人唯才,優秀團隊打江山

今日蘇寧電器的傲人成績,很多人認為是創辦人張近東的人格特質決定了一半。

許多大陸媒體對張近東有很多評論,不外乎形容他充滿賺錢的欲望、執行力過人、無人能及的遠見、追求完美的個性、加上嚴謹、直率、正直的態度。

不過,再強的人沒有團隊也是無法完成。而張近東敢於用人、不吝嗇獎勵部屬,也是讓蘇寧電器能夠快速成長,建立12萬蘇寧大軍的背後原因。

在創業初期,張近東就不吝嗇給員工高薪。在1990年公司成立後不久,他發給員工薪水就達到幾百到千元人民幣,遠高於當時在南京地區的國有企業。週六加班,更發給每次40元人民幣,由此可以看出他的大方。

張近東也沒忘記員工的辛勞,在夏季忙完了冷氣熱銷後,會安排員工休假旅遊,「甚至坐飛機到北京、海南去,」1993年大學畢業就進蘇寧電器,至今38歲的蘇寧電器副總裁金明回憶。

最令人稱道的是,2004年蘇寧電器在深圳上市,張近東把原來百分之百持股的比例降到45%,至今更降低個人持股至28%,其他大部分都發給了一起打拚的伙伴,千餘位中級管理幹部瞬間成為股東,讓員工更樂意為公司賣命。

在《2008胡潤百富榜》上,全中國1000名富人排行榜上就有7名是來自蘇寧電器。

除了張近東仍名列前茅外,其他幾位元老級的伙伴及高級幹部,也都有億元人民幣的身價。

張近東被問到這問題時說:「企業到今天這麼大的規模,已不是哪一個人的了,」這種無私,分享的心胸,難怪讓員工拚命。

除了有福大家享,蘇寧電器也極願意培養新人,每年從大學畢業生中找到1000到2000人進行培訓,只要是人才,絕對有出頭、挑大任的一天。

「大學生像張白紙,可以從頭描畫,成為最忠誠的人才,」張近東曾說,蘇寧電器有一項「1200工程」,就是每年從大學畢業生中招募1200位新鮮人。經過培訓、實習到上場,三到六個月不等,但一上場就要拿出實力,一有表現,公司也不吝嗇獎勵升等。

現任蘇寧電器副總裁金明就是大學畢業後即進到蘇寧電器,從基層做起,升到核心幹部。另一位年僅32歲的任峻,也被賦予開店重任,現已是張近東的專職祕書。

進軍國際,要做中國的沃爾瑪

做為中國第一大的零售業霸主,蘇寧電器跟許多大陸大企業一樣,開始向外布局,企圖成為真正國際級的公司。

蘇寧6月底就宣布,入主有近80年歷史的日本家電零售業者LAOX,成為中國企業首家購併日本上市公司的先例。

孫為民強調,蘇寧電器未來三年會有更明顯的國際化動作,透過兩種方式進行,其一是視大陸為一國際市場,因為蘇寧電器賣的產品也都是國際品牌,各國通路也來百家爭鳴。因此做好大陸的通路連鎖,就是一種國際化。

另一方面,如果是前進比大陸落後,蘇寧會採自主投資發展,藉著在大陸的經驗移植過去,成功率應很高。

但若是去比大陸成熟的地區,如歐美,香港或台灣,就採取購併合資方式,如日本就是一例。

為了迎接國際競爭,蘇寧電器也與IBM合作,一起打造成為國際化管理平台。孫為民強調,未來五年,蘇寧電器將成為一家國際化的企業,不僅在中國,甚至在全球,蘇寧電器都能與人平起平坐,一起競爭。

經過長時間的約訪,蘇寧電器總裁孫為民終於在百忙中,於南京總部接受《遠見》專訪。

令訪客好奇的是,蘇寧總部竟然就設在位於聞名全球的五星級連鎖酒店索菲特(Sofitel)樓上。原來蘇寧電器為了方便各地的客戶前來南京出差,索性自營酒店,加盟索菲特,好服務客戶。而樓上就保留辦公樓層,做為高級幹部辦公的地方。

由於是高級幹部辦公區,為區隔住房客人與蘇寧電器的員工,電梯有專人控管,一般房客不能上到高樓層。

出了電梯,西裝筆挺的員工引導帶路,即使是上了高樓層,也不能隨便進到高管的辦公室,管控嚴密。帶記者進去的品牌策劃部經理閔涓清表示,公司業務擴充很快,大部分員工在其他大樓上班。

在十坪不到的總裁辦公室內,孫為民坐在沙發上接受訪問,有問必答的務實個性,反映了幾分學者謹慎的態度。以下是專訪精彩內容:

問:蘇寧電器為何如此成功?有何祕訣?

答:其實沒有什麼祕訣,我們十多年一直在做這行業。到一段時間就有一些問題,就去解決,解決完就好像再進一層,又進入新機會、新領域去。三、五年就會遇上一個新領域,進一階,就形成了階段性的跳躍。其實我們在裡面沒有太大感受,可能外面人感受會明顯些。

問:金融風暴後,大陸消費力道有下降嗎?企業策略有無調整?

答:從今年上半年與去年同期比較,我們業績還成長,不受影響。展店速度有放緩,今年預計150家到200家新店。

現在更重要是在經營轉型,如加強以顧客為導向,重視零售本質問題,關注產品豐富度,注重品牌疏離性等問題,讓蘇寧電器體質更優化,讓企業更好。

問:有人認為蘇寧電器成長是搭了中國經濟的便車?你認為呢?

答:的確,近十年中國經濟成長快速,很多企業都受益,蘇寧電器也不例外,但更重要的是下一個10年、20年能否持續。

中國消費行為仍屬保守,零售業仍有很大空間。中國人口是日本十倍,但家電消費量只有一點六倍。我認為保守應有每年15%到20%的成長幅度。

挑戰是價格一直下滑,我們如何維持成長,這是嚴肅功課。

問:今年是否為蘇寧電器的國際元年,如購併日本LOAX,或準備進軍香港?

答:我們如果能在大陸整合資源,就是整合世界資源,再帶到世界各地去,是很容易的事。走到世界去是完全應該的,走出去不驚訝,走不出去才是問題。

但要多方配合,天時、地利及人和,都必須要考慮,不是說走就能走的。我們目前仍然以中國為主要市場。

問:蘇寧電器為何自行培養人才,每年招聘上千名新人?

答:家電零售業生態很特別,在中國是全新的,它不是百貨,也不是超市,因此社會上沒有現成的專業人才可用,因此蘇寧電器得要自行培養。

另外的好處是團隊精神,向心力強。透過系統建置,大批的標準化培養,且從頭開始訓練,最後成為「蘇寧人」,我們做了七年,這樣的投資值得。

問:在蘇寧電器裡工作時的氣氛如何?

答:我們很強調家庭式的氛圍,就是同事與同事之間的關係是比親友還親密的,同事間一有問題就會互相幫助,互助合作,形成一個大家庭。

當然現在我們有12萬名員工,要每位員工做到如此的關係也是不容易,但基本上仍以此為目標,一起建立和諧大家庭。

問:服務如何做到位?你自認蘇寧電器人員服務到位嗎?

答:我們雖然規定了服裝、言語,還有標準化的規範,讓服務一致化。但有一個部分是企業無法去改變的,就是服務本質沒辦法一下子提升。

這跟教育有關,整體教育仍有問題,基本素質,價值觀,禮貌態度等,比起日本、歐美、台灣,差一截,還有很大努力空間。

我只能說蘇寧電器已比別人好,但要跟上先進國家,還要努力。待人接物的禮儀,不是一個企業問題,是整個社會問題。

問:蘇寧電器未來的成長動力是什麼?

答:過去搭著中國成長,平均每年都有業績成長60%,利潤成長90%。搭中國便車,再成長十年沒有問題。

但是未來平台不同了,舞台不同了,成長的模式也會不同。過去規模小,只有幾百家店,未來是上千家,包括外延擴張,模式創新及內涵發展等一起做,規模肯定不同,爆發力也不同。

問:會想要做自有品牌嗎?開發蘇寧電器的產品?

答:我們很清楚,蘇寧電器不做製造,但可以與品牌業者合作,不建立自己的品牌。我們已培育了通路品牌,已不容易,如要再建另一製造品牌,更不容易。

蘇寧成功的幾項原則

⑴開店哲學:以旗艦店為骨、以社區門店為脈、以郊區縣門店為神經。

⑵服務顧客,四項基本原則:

❶三米原則。顧客到三米視線範圍內,服務員要問安,離開時要道別。

❷陽光服務原則:每個人都是顧客的服務人員,全程陽光熱情般的服務。

❸區域負責:營業員與相關人員在專區,提供產品的諮詢與服務。

❹首位負責制:第一個接受顧客諮詢或抱怨的人員就要負責到底。

⑶貼心的安裝服務,快之外,還必須「不吃、不拿、不卡、不要。」

⑷從店面、物流、售後、客服,形成一個完整的金字塔式服務。(徐仁全整理)

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