面對科技與地緣政治的快速變化，企業如何避免變革失敗？從星展銀行與奇異公司的成敗經驗，掌握以學習之旅取代固定路線圖的方法，讓企業在持續探索與調整中，創造出長期價值。
當科技、社會與地緣政治快速變化，企業必須持續轉型。但許多轉型仍以失敗告終，原因就在於領導者總是將轉型視為有固定目標、詳細路線圖、明確期限的大型專案。面對不斷變動的環境，原定計畫難以適應，導致專案零碎、員工疲憊，最終失去組織與股東的支持。
要成功轉型，應將變革視為學習之旅。企業需要建立有企圖心且具體的願景，且必須隨著實驗結果、組織能力與外部環境的變化調整方向。領導者的任務不是預先決定所有答案，而是透過協調專案、累積經驗，逐步探索企業的理想樣貌。
星展銀行vs.奇異公司轉型啟示錄
2010年，星展銀行（DBS Bank）面臨顧客滿意度低落的困境，執行長高博德（Piyush Gupta）提出成為「新亞洲的新銀行」的願景，先以提升服務品質為重點，再逐步發展數位金融、人工智慧（AI）與永續金融。隨著能力與經驗累積，願景從改善服務，擴展至打造世界最佳銀行，展現以學習推動轉型的成果。
相較之下，奇異公司（GE）希望從硬體製造轉向高毛利的軟體業務，推出工業網路平台Predix，並設定躋身全球十大軟體公司的目標。然而，客戶尚未充分理解數位服務的價值，企業內部的工業文化與軟體團隊也難以融合。奇異仍堅持原定路線，未能充分運用試行結果調整策略，最終使專案失去動能。
四大轉型專案！從學習走向價值創造
一、試行專案。透過實驗驗證市場需求、商業模式與轉型假設。星展銀行在印度推出全數位銀行Digibank，不到兩年便累積200萬名客戶。即使獲利面臨挑戰，仍獲得客戶開發與生態系合作的重要經驗。企業應重視學習成果，而非只看短期營收。
二、選擇權專案。投資人才、技術與組織能力，為未來擴大業務創造條件。星展銀行培養資料驅動決策、敏捷工作與顧客旅程思惟，並開發應用程式介面（API），為數位金融及生態系商業模式奠定基礎。此類專案應與試行專案密切配合。
三、既有業務改善專案。將新知識與能力應用於核心業務，提升營收、效率與顧客體驗。星展銀行改善服務流程，三年內，將新加坡客戶滿意度排名從末位提升至第一。奇異則在Predix能力尚未成熟時便導入內部營運，引發事業單位反彈，削弱彼此信任。
四、新事業專案。運用已驗證的商業模式與成熟能力，擴展新市場、新客群及營收來源。星展銀行在累積足夠經驗後，才擴大Digibank規模；奇異卻過早將Predix推向全球市場，因客戶需求未明、銷售能力不足而表現不佳。企業應先驗證假設、建立能力，再擴大投資。
領導者推動轉型三個作法
一、提供紀律。建立彼此協調的專案組合，明確說明各專案如何支持整體願景，並透過定期溝通與內部轉型團隊，協助員工理解變革的目的與進度。
二、歡迎由下而上的構想。鼓勵員工從日常工作與試驗中提出改善方案，讓高階主管定期參與轉型活動，根據實際證據調整專案優先順序，而非只倚賴自上而下的指令。
三、將方向調整納入衡量系統。隨轉型階段改變績效指標，兼顧學習成果、能力建構、顧客體驗與財務表現。透過持續更新的計分卡，讓員工掌握當前重點及下一步方向。
企業轉型不是照著固定路線圖抵達終點，而是持續探索、學習與調整的過程。領導者必須協調四類專案，讓新知識轉化為組織能力與商業價值，同時兼顧探索所需的謙遜，以及帶領團隊前進所需的信心，才能建立持續變革的能力。
（本文改寫自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2026年10月號：〈大計畫卡關？用「動態學習」引領轉型之旅〉）
