當資源有限、時間緊迫、局勢失控，馬斯克是怎麼判斷什麼值得做？怎麼拆解看似不可能的問題？怎麼在壓力下做出決策？又怎麼帶領團隊，把想法真正推進成結果？這不是英雄傳記，而是帶你了解馬斯克的思想精華，看他如何把混亂拆解成問題，把問題變成產品，再把產品變成改變世界的公司。（本文節錄自《馬斯克寶典》一書，作者：艾瑞克．喬根森（Eric Jorgenson）／金尉出版，以下為摘文。）
別浪費時間
沒完沒了的會議是大公司的毒瘤，而且隨著時間推移，情況幾乎只會越來越糟。取消所有大型會議，除非你非常確定這場會議能為每位與會者帶來價值，即便如此，也要盡可能縮短會議時間。
同樣地，也要取消那些頻繁召開的會議，除非是在處理極度緊急的事項，一旦緊急事項解決，開會的頻率就應立即下降。
一旦發現自己無法再為會議帶來任何價值，請立刻起身離席或退出通話，離開並不失禮，強迫別人留下來浪費時間才是真的沒禮貌。
「速度」既是攻擊也是防禦
速度就是最好的攻擊和防禦，SR-71 黑鳥偵察機是一架幾乎沒有任何防禦手段的軍用機，它唯一擁有的防禦能力就是「加速」，在它的服役生涯中，從未被擊落過，一次也沒有，曾有超過3,000 枚飛彈朝它射去，卻沒有任何一枚擊中，它當時所做的僅僅是「飛得更快」而已。速度作為競爭優勢的力量，至今仍被嚴重低估。
真正有效保護智慧財產權（IP）的方式，就是快速創新，如果你的創新速度夠快，就不需要去操心怎麼防範抄襲，因為其他公司永遠只能複製你幾年前做過的東西，那沒有什麼關係。你只需要確保自己的創新速度要夠快，創新的速度才是決定勝負的關鍵。
很顯然地，我們無法在規模上跟大型汽車公司正面抗衡，因此必須靠智慧和敏捷取勝。366 一座運轉速度是別人2倍的工廠，本質上就等同於2 座工廠，如果能用1 座工廠做到其他公司需要2 座、3 座，甚至4 座工廠才能達到的產能，那麼公司就會成功。我們一直在思考的是：「怎麼樣才能讓每一座工廠產出原本需要5 座，甚至10 座工廠才能達到的產能？」
我在每家公司都持續評估工作優先順序的取捨，並不斷思考：「我現在能做的最有價值的事是什麼？」
在 SpaceX 創立初期，我告訴團隊，我們所做的每一件事都要跟燒錢速度賽跑，那時我們每天要燒掉10 萬美元，與此同時，我預期10 年後公司一天能創造1,000 萬美元營收，換句話說，每多花一天達成目標，就等於錯失一天原本可以賺到的營收。
你必須成為一個「向量」（指同時兼具大小與方向），而不只是「純量」（指只有大小，沒有方向），這意味著你不僅要高速前進，更必須朝著正確的方向。沒有任何一家公司能永遠走在正確的方向上，因此你必須像導引飛彈一樣，具備隨時修正航道的能力。
我盡可能地工作，甚至把自己逼到近乎失去理智的邊緣，因為我知道，只要我多花1 個小時，甚至多花1 分鐘，全神貫注地思考特斯拉和SpaceX 的問題，都可能對公司產生巨大的影響，這讓我很難安心入睡。
特斯拉已經發展到一個階段：我投入的每1 分鐘高品質思考，都可能帶來價值數百萬美元的影響，這簡直令人難以置信，如果特斯拉一週營收20 億美元，一週7 天，平均1 天大約是3 億美元，許多時候，一場短短半小時的會議，就能讓公司的財務成果改善1億美元。
讓事情同步進行
所有事情都是以「時間」來衡量。做任何決策時，都要問自己：這件事的時間風險有多大？
這世界上唯一無法取代的就是「時間」。
在PayPal 的時候，我們需要串連多個後端系統，才能整合各種資料來源，包含處理信用卡交易的信用卡系統、負責電子轉帳的聯邦準備系統（Federal Reserve System），以及各式各樣用來執行詐欺偵測的防詐欺資料庫，我們要介接的系統實在太多了，光是把這些基礎設施建置完成，就花了相當長的時間。
但透過同步處理，這些事情最終在同一時間完成。軟體開發完成並準備好給一般大眾使用時，正好我們也跟外部供應商完成所有合約，整個過程只花了大約一年的時間。
避免讓事情一件卡著一件。很多事情都有「孕育期」，這段時間本身無法被加速，但如果能讓這些事情同時進入孕育狀態，就能大幅縮短整體時程。人們往往太習慣把事情一件一件依序處理，正確的做法應該是：盡可能同步推進需要時間醞釀的項目。
如果時程過長，那就是錯的。
把時間壓到最緊
當我在面試SpaceX 的機械加工副總裁時，我向他表明，公司所有開銷都是我自掏腰包，我問他：「你最低能接受多少薪水？」他討價還價了一陣子，最後我們達成共識，10 分鐘後我就把合約給他了，那天是週六下午5 點，他當晚就開工了。
問：你是否故意設定激進的時程，來激勵團隊更有企圖心？
對於公司內部的時程表，我們會盡可能設定最具挑戰性的時程，我這麼做是因為排程存在一種「氣體膨脹定律」：不論你預留了多少時間，實際耗時絕對不會比那個數字少。很少有事情能比預定時間更早完成。
當我提出一個時程時，那是我認為真正能夠實現的時間，絕對不是隨口捏造出來的假期限，它或許過於理想化，這完全有可能，而且過去也確實發生過，但我從來不會故意設定一個明知無法達成的假期限。
我想強調的是，有些時程從一開始就不是一定能如期達成的，例如特斯拉Model 3 最初公布的上市日期，其實是一個幾乎不可能達成的時程，因為Model 3 有高達7,000 個獨立零組件，而我們當時設定的期限，是建立在所有零組件都能準時到位的前提下，這種情況在現實中幾乎不會發生，但這個日期仍是一個目標，用來督促我們自己（公司內部）和供應商全力以赴。
當我對產量提出預估時，本質上都只是推測而已，尤其是涉及「指數曲線」的預測。對於指數成長來說，一、兩年的時間差對最終結果影響極大。
2017 年，我們因為汽車交付量受到許多批評，因為當時處於指數成長的起點，曲線下方的面積（累積產量）還很小，一旦成長真正啟動，曲線下方的面積就會變得無比巨大，這就是為什麼大家後來會那麼震驚。我當時一直試圖向大眾解釋這點，但人們根本不了解指數成長真正的意義。
2018 年，我們在全球的車輛總數累積翻了1 倍，那一年製造並交付的汽車數量，幾乎等於我們過去建廠以來的歷史總和，當時大多數人都認為這絕對不可能。沒錯，如果只用線性成長的方式來預測，確實不可能。
但對涉及指數成長的項目進行預估時，即使只是時間點稍有不同，最終結果也可能出現巨大的百分比差距。時間上的差異或許不大，但成果上的差距卻可能天差地遠。
談到我們的預測，媒體往往只報導那些出錯的部分，忽略了所有正確的預測，我在多個產業打拚了很長一段時間，如果只列出我犯過的錯，我聽起來大概就像是地球上最糟糕的人，但如果把這些錯誤放在我做對的事情脈絡下來看，一切就合理多了。
任何事情做得愈久，累積的錯誤就會愈多，如果只把我所有的錯誤加總起來，那聽起來我似乎是有史以來最糟的預測者，但事實並非如此。
這些預測有些實現得早、有些實現得晚，但它們往往都會成真，很少有完全落空的情況，對於顛覆性的科技預測，重點不在於它晚了幾年，而是它最終真的發生了，這才是更重要的部分。
我可能有點過度樂觀，但我總是會把事情做到。
