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現金至上、加強溝通才是逆轉之道

專訪 《逆轉力》作者 瑞姆‧夏藍
文 / 楊瑪利、黃浩榮    
2009-06-01
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現金至上、加強溝通才是逆轉之道
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金融海嘯橫掃全球,諸多知名企業應聲倒地,世人大感震驚之際,企業領導人也對眼前充滿不確定的現況躊躇疑惑,彷彿陷入一陣迷茫未知的黑夜濃霧。

天下文化出版社於5月31日出版的中文版新書:《逆轉力——經濟不確定年代的新領導法則》,或許正是長夜裡一盞指路明燈。

「人們對於金融體系、經濟現況與政府作為等都感到相當困惑,所以我寫下這本書,希望協助他們在這迷茫中探索,找出正確路向,度過危機,」《逆轉力》作者、同時也是管理暢銷經典《執行力》一書作者瑞姆.夏藍(Ram Charan)接受《遠見》越洋專訪時透露他當初決定撰寫此書的心情。

曾被《財星》(Fortune)雜誌譽為「企業聖賢」(Corporate Sage)的夏藍,30多年前放下波士頓大學的終身教職、從事企業顧問工作至今,不僅成為獲得全球最多CEO推崇的企業顧問,也寫下豐富著作向各界讀者宣揚理念、提供建言。

相對於《執行力》是本長銷的經典,較不受到當前時機的影響,即將出版中文版的《逆轉力》一書則非常應景。

「這是一本相當具有實用價值的書,」夏藍談及《逆轉力》與過去著作最大的差異,這本書完全為陷入金融風暴下的企業而寫,好幫助大家度過難關,非常的實用,

掌握五重點 讓企業逆轉勝

究竟企業領導人該如何逆轉困境?夏藍簡明地指出,企業應該更落實五項重點:現金至上、降低現金收支平衡點、走近顧客瞭解其需求、重視人才,以及具備預測未來的遠見。

「當下你必須更重視對現金流的管理,樽節成本,並且讓企業發展的重點方向更限縮、更聚焦,」夏藍接受訪問時強調。

至於過去一年來,他觀察到陷入風暴下的企業最常犯哪些錯誤呢?他的回答是,「很多企業不願面對現況、拖等了太久,他們並沒有限縮焦距,而且也缺乏溝通。」

至於企業領導人當下該如何管理呢?他的建議是,在危機中,領導人更須處處躬身親為(hands-on)、擴大管理面、親自掌握細節,以及加強與員工部屬的溝通,才能穩舵不迷。

不過,夏藍鼓勵所有人,千萬不要因此退卻或失去決心:「我認為金融體系已經逐步恢復穩定,儘管整體經濟表現上仍然看似不樂觀,但這些負面因素已經逐漸減少當中。」

夏藍即將於7月3日,應《遠見》雜誌與天下文化出版社之邀,來台灣演講,《遠見》也特別預先將夏藍的《逆轉力》新書,結合他的五項企管建言做出書摘精華:

建言 現金至上

這波經濟衰退的影響比以往更深、更廣,持續的時間也將更久。迫在眉睫的挑戰是:你必須快速而果決地為可能的最壞情境做準備,除非你已有因應危機的計畫與流程,否則這項挑戰的困難程度將超乎你的預期。

在當前的艱困局勢中,你的焦點必須從損益表轉移至資產負債表。當前所有公司最重要的挑戰是保護與管理現金流量。

在這場危機出現之前,你公司的績效成功指標,是透過市場占有率的提高,使營收成長、每股獲利增加;但是如今,你最要緊的指標是現金。

你不能再以追求營收成長為首要考量,現在你要瞭解的是你公司所做的每一件事會牽涉到多少現金,你必須有充足的現金或取得現金的可靠管道,才能度過這場風暴。靠目前的資訊技術,你可以瞭解你公司每天的現金部位,也應該這麼做。

公司內部有三個現金來源:營運獲利、營運資金(或稱流動資本,包括存貨和應收帳款等)、資產出售所得,公司必須非常積極地追求這三個現金來源。

每一筆銷售不僅要計算利潤大小,也要考量公司因為這筆業務會有多少現金壓在存貨和應收帳款上,以及會壓多久。以往計畫的評估考量是投資報酬率,但你現在必須評估它們將動用多少現金、能夠產生多少現金,以及多快可以產生現金。

產生現金有多重要?你只需看看美國汽車業在2008年秋季的境況就可以瞭解。美國三大汽車公司沒有一家手上備有充裕的現金。在銷售疲軟不振下,三大車廠不但無法產生足夠的現金,還有大筆現金壓在存貨上。

建言 降低現金收支平衡點

由於流動性短缺將是持續存在的致命威脅,因此,你必須很保守地控管你的現金流量,盡快降低你的現金收支平衡點(cash breakeven point),為最壞情況做準備。

以現金為基準而計算出的收支平衡點將告訴你必須做什麼,可能是停止某條生產線、關閉某座工廠,或是去除某個通路,才能在你所能想像到的最壞情況下生存。

現在,新的現實是:除非購併其他公司,你的公司兩年後的規模將比現在還小,需求衰減和充滿流動性風險的環境下,大多數公司別無選擇,只能縮減規模。

你的現金收支平衡點會告訴你,你必須縮減人力與產能,這是痛苦的抉擇,但你必須面對事實,因為唯有刪減成本和增加現金,你才能生存下去。選擇性地刪減是必要的,而這些必要之舉可以變成你的優勢,此時此刻,你必須限縮你的焦距,專注在事業核心上,這是你不能失去的寶貴資產。

在公司內部,必須天天監視那些直接影響公司財務健全性和流動性(例如現金、存貨、應收帳款等)的活動,並取得詳細資訊。

在決定必要行動時,你要先思考你的行動會不會對公司再融資產生潛在障礙,或是降低你的債信評等,再決定你的現金收支平衡點應該在哪裡。

沒有什麼東西是神聖不可侵犯的,從高層開始就必須訂定基調,你應該考慮把一些頭銜職稱或部門合併,減少組織層級,去除不果決的經理人。若你的公司太地方分權化,你必須設法整合各地方單位以發揮規模經濟效益,因為較小的單位可能競爭力較差。重新思考哪些部分必須由中央統籌,哪些部分該外包或採地方分權。

建言 走近顧客瞭解其需求

在過去,業務人員的角色就是接訂單,而不是提供顧客解決方案,現在,他們的重心應該放在為客戶的事業各部分建立資訊橋樑,找出客戶的問題,為客戶設計解決方案。基本上,你的業務人員必須設法幫助你的客戶成功度過這個試煉期,這樣,你和他們才能建立真正的雙贏關係。

此外,你的通盤計畫中,很重要的一個部分是要決定留下哪些顧客。並不是每位客戶都值得擁有,就算在衰退期,也要審慎篩選。放棄不重要的客戶很容易,但要決定是否留下某個不能帶給公司足夠利潤或現金報酬的大客戶,就困難多了。

你可能得為這種客戶動用大量現金,例如客戶要求你有大量存貨,在此艱難時期,你也許要堅定立場,決定保存現金比獲得這筆生意重要。

要判斷留下哪些顧客、捨棄哪些顧客,你必須詳細瞭解每個顧客如何影響你的事業,以及你的供應鏈各個環節。一個看似不錯的客戶,若經常做出改變,並要求你改變你的生產流程,或使用不尋常或昂貴的材料,這些干擾與額外成本要是過高,這樣的客戶可能就不值得留。客戶的這類要求可能讓公司的生產或採購部門人員大傷腦筋,這些特殊材料或零組件也許會讓太多現金壓在存貨上。

在景氣好的時候,你的經營重心是放在營收成長與提高市占率,若有大客戶延遲付款或許不要緊,但在經濟嚴重衰退的艱難時期,你的管理重心是現金,客戶延遲付款可能造成嚴重影響。有些企業掌握機會,比它們的競爭者更快速行動,以不同的方式服務顧客。這些公司將是下一回合擴張時期的賽局改變者(game changer)。

建言 重視人才

經濟衰退雖然對公司構成大挑戰,但也是公司確保適才適所的大好機會。在繁榮時期表現優異的經理人,未必能應付長期成長緩慢或沒有成長的經營管理問題。當有領導人被除去職務時,你將是協助尋找替代人選的要角之一。有些領導人在公司內部的較低層級發現新人才,冒適度風險拔擢他們躍升幾級。若你公司尚未發展出內部領導人才板凳深度,你必須向外覓才,千萬別拔擢尚未展現擔任高階職務潛力者。

現在公司外部也許有相當多的人才可以延攬,因為不少有才幹的人對公司因應經濟危機之道感到不滿意,或是短視的執行長未能留住最佳人才,這是你招募他們進來的好時機,獵人頭公司也可以幫上忙。檢視你公司的長期人才需求,引進有助於打造公司未來的人才。

現下,你或許用很實惠的待遇就可募得人才,你也可能得提出更優渥的待遇,把這當作是對公司前途的投資,待遇高低得視此人目前境況而定。人才最好盡早引進,讓他們及早開始幫忙打造公司未來。

如果必須裁減人員,最好是快速裁減,不能紊亂無章,否則你將會裁掉不應該裁掉的人,稍後你又得費力地換掉當初不該留下的人員。人員的裁減應該是整個組織改造計畫的一部分。裁員過程是否執行得宜、快速且人道,取決於你的表現。裁員必須大膽無畏,只裁一次,千萬不要像修剪狗尾巴那樣,一次修剪一吋,在短期間內進行數次裁員,將導致不信任,嚴重打擊員工士氣。

建言 預期未來的遠見

若你是一位能幹的領導人,在經濟復甦時,你的企業將變得比以往更堅實。若你是一位有遠見的領導人,你現在已經在設想接下來會發生什麼,也許在一年或三年,或更多年後,不論多久,第二階段必定出現。

我並不是要在這裡做什麼預測,只是想提醒:在充滿不確定的艱難時期,領導人必須預期下一個挑戰,並建立迎接此挑戰所需要的堅毅與技巧。

在以往,一個人具有高領導潛力,係指他能夠快速行動且夠宏觀;在當前境況下,具有高領導潛力者仍然必須展現宏觀能力,但除此之外,此人還必須能夠看出新現實,能夠使各利害關係人也正視新現實,能夠解讀市場與金流,並且能夠分析它們和公司事業生存之間的關聯。

另外,在許多公司,研發部門掌握了開啟未來之鑰。許多研發組織成立於公司獲利豐厚的時期,歷經時日,這個部門的間接與行政成本不斷堆高。現在,經濟嚴重衰退、流動性危機當頭,身為研發部門領導人,你應該省思如何改革你的部門,重新組織研發活動。

在經濟嚴重衰退時期,大多數公司傾向於只專注在改善現有產品的研發活動,這樣的思惟與做法其實是錯誤的。除了維持型創新,你必須把握機會,透過研發新產品和進行破壞性創新,做到大躍進。(楊瑪利、黃浩榮採訪;呂愛麗、黃浩榮書摘整理)

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