金融海嘯橫掃全球，諸多知名企業應聲倒地，世人大感震驚之際，企業領導人也對眼前充滿不確定的現況躊躇疑惑，彷彿陷入一陣迷茫未知的黑夜濃霧。
天下文化出版社於5月31日出版的中文版新書：《逆轉力——經濟不確定年代的新領導法則》，或許正是長夜裡一盞指路明燈。
「人們對於金融體系、經濟現況與政府作為等都感到相當困惑，所以我寫下這本書，希望協助他們在這迷茫中探索，找出正確路向，度過危機，」《逆轉力》作者、同時也是管理暢銷經典《執行力》一書作者瑞姆．夏藍（Ram Charan）接受《遠見》越洋專訪時透露他當初決定撰寫此書的心情。
曾被《財星》（Fortune）雜誌譽為「企業聖賢」（Corporate Sage）的夏藍，30多年前放下波士頓大學的終身教職、從事企業顧問工作至今，不僅成為獲得全球最多CEO推崇的企業顧問，也寫下豐富著作向各界讀者宣揚理念、提供建言。
相對於《執行力》是本長銷的經典，較不受到當前時機的影響，即將出版中文版的《逆轉力》一書則非常應景。
「這是一本相當具有實用價值的書，」夏藍談及《逆轉力》與過去著作最大的差異，這本書完全為陷入金融風暴下的企業而寫，好幫助大家度過難關，非常的實用，
掌握五重點 讓企業逆轉勝
究竟企業領導人該如何逆轉困境？夏藍簡明地指出，企業應該更落實五項重點：現金至上、降低現金收支平衡點、走近顧客瞭解其需求、重視人才，以及具備預測未來的遠見。
「當下你必須更重視對現金流的管理，樽節成本，並且讓企業發展的重點方向更限縮、更聚焦，」夏藍接受訪問時強調。
至於過去一年來，他觀察到陷入風暴下的企業最常犯哪些錯誤呢？他的回答是，「很多企業不願面對現況、拖等了太久，他們並沒有限縮焦距，而且也缺乏溝通。」
至於企業領導人當下該如何管理呢？他的建議是，在危機中，領導人更須處處躬身親為（hands-on）、擴大管理面、親自掌握細節，以及加強與員工部屬的溝通，才能穩舵不迷。
不過，夏藍鼓勵所有人，千萬不要因此退卻或失去決心：「我認為金融體系已經逐步恢復穩定，儘管整體經濟表現上仍然看似不樂觀，但這些負面因素已經逐漸減少當中。」
夏藍即將於7月3日，應《遠見》雜誌與天下文化出版社之邀，來台灣演講，《遠見》也特別預先將夏藍的《逆轉力》新書，結合他的五項企管建言做出書摘精華：
建言 現金至上
這波經濟衰退的影響比以往更深、更廣，持續的時間也將更久。迫在眉睫的挑戰是：你必須快速而果決地為可能的最壞情境做準備，除非你已有因應危機的計畫與流程，否則這項挑戰的困難程度將超乎你的預期。
在當前的艱困局勢中，你的焦點必須從損益表轉移至資產負債表。當前所有公司最重要的挑戰是保護與管理現金流量。
在這場危機出現之前，你公司的績效成功指標，是透過市場占有率的提高，使營收成長、每股獲利增加；但是如今，你最要緊的指標是現金。
你不能再以追求營收成長為首要考量，現在你要瞭解的是你公司所做的每一件事會牽涉到多少現金，你必須有充足的現金或取得現金的可靠管道，才能度過這場風暴。靠目前的資訊技術，你可以瞭解你公司每天的現金部位，也應該這麼做。
公司內部有三個現金來源：營運獲利、營運資金（或稱流動資本，包括存貨和應收帳款等）、資產出售所得，公司必須非常積極地追求這三個現金來源。
每一筆銷售不僅要計算利潤大小，也要考量公司因為這筆業務會有多少現金壓在存貨和應收帳款上，以及會壓多久。以往計畫的評估考量是投資報酬率，但你現在必須評估它們將動用多少現金、能夠產生多少現金，以及多快可以產生現金。
產生現金有多重要？你只需看看美國汽車業在2008年秋季的境況就可以瞭解。美國三大汽車公司沒有一家手上備有充裕的現金。在銷售疲軟不振下，三大車廠不但無法產生足夠的現金，還有大筆現金壓在存貨上。
建言 降低現金收支平衡點
由於流動性短缺將是持續存在的致命威脅，因此，你必須很保守地控管你的現金流量，盡快降低你的現金收支平衡點（cash breakeven point），為最壞情況做準備。
以現金為基準而計算出的收支平衡點將告訴你必須做什麼，可能是停止某條生產線、關閉某座工廠，或是去除某個通路，才能在你所能想像到的最壞情況下生存。
現在，新的現實是：除非購併其他公司，你的公司兩年後的規模將比現在還小，需求衰減和充滿流動性風險的環境下，大多數公司別無選擇，只能縮減規模。
你的現金收支平衡點會告訴你，你必須縮減人力與產能，這是痛苦的抉擇，但你必須面對事實，因為唯有刪減成本和增加現金，你才能生存下去。選擇性地刪減是必要的，而這些必要之舉可以變成你的優勢，此時此刻，你必須限縮你的焦距，專注在事業核心上，這是你不能失去的寶貴資產。
在公司內部，必須天天監視那些直接影響公司財務健全性和流動性（例如現金、存貨、應收帳款等）的活動，並取得詳細資訊。
在決定必要行動時，你要先思考你的行動會不會對公司再融資產生潛在障礙，或是降低你的債信評等，再決定你的現金收支平衡點應該在哪裡。
沒有什麼東西是神聖不可侵犯的，從高層開始就必須訂定基調，你應該考慮把一些頭銜職稱或部門合併，減少組織層級，去除不果決的經理人。若你的公司太地方分權化，你必須設法整合各地方單位以發揮規模經濟效益，因為較小的單位可能競爭力較差。重新思考哪些部分必須由中央統籌，哪些部分該外包或採地方分權。
建言 走近顧客瞭解其需求
在過去，業務人員的角色就是接訂單，而不是提供顧客解決方案，現在，他們的重心應該放在為客戶的事業各部分建立資訊橋樑，找出客戶的問題，為客戶設計解決方案。基本上，你的業務人員必須設法幫助你的客戶成功度過這個試煉期，這樣，你和他們才能建立真正的雙贏關係。
此外，你的通盤計畫中，很重要的一個部分是要決定留下哪些顧客。並不是每位客戶都值得擁有，就算在衰退期，也要審慎篩選。放棄不重要的客戶很容易，但要決定是否留下某個不能帶給公司足夠利潤或現金報酬的大客戶，就困難多了。
你可能得為這種客戶動用大量現金，例如客戶要求你有大量存貨，在此艱難時期，你也許要堅定立場，決定保存現金比獲得這筆生意重要。
要判斷留下哪些顧客、捨棄哪些顧客，你必須詳細瞭解每個顧客如何影響你的事業，以及你的供應鏈各個環節。一個看似不錯的客戶，若經常做出改變，並要求你改變你的生產流程，或使用不尋常或昂貴的材料，這些干擾與額外成本要是過高，這樣的客戶可能就不值得留。客戶的這類要求可能讓公司的生產或採購部門人員大傷腦筋，這些特殊材料或零組件也許會讓太多現金壓在存貨上。
在景氣好的時候，你的經營重心是放在營收成長與提高市占率，若有大客戶延遲付款或許不要緊，但在經濟嚴重衰退的艱難時期，你的管理重心是現金，客戶延遲付款可能造成嚴重影響。有些企業掌握機會，比它們的競爭者更快速行動，以不同的方式服務顧客。這些公司將是下一回合擴張時期的賽局改變者（game changer）。
建言 重視人才
經濟衰退雖然對公司構成大挑戰，但也是公司確保適才適所的大好機會。在繁榮時期表現優異的經理人，未必能應付長期成長緩慢或沒有成長的經營管理問題。當有領導人被除去職務時，你將是協助尋找替代人選的要角之一。有些領導人在公司內部的較低層級發現新人才，冒適度風險拔擢他們躍升幾級。若你公司尚未發展出內部領導人才板凳深度，你必須向外覓才，千萬別拔擢尚未展現擔任高階職務潛力者。
現在公司外部也許有相當多的人才可以延攬，因為不少有才幹的人對公司因應經濟危機之道感到不滿意，或是短視的執行長未能留住最佳人才，這是你招募他們進來的好時機，獵人頭公司也可以幫上忙。檢視你公司的長期人才需求，引進有助於打造公司未來的人才。
現下，你或許用很實惠的待遇就可募得人才，你也可能得提出更優渥的待遇，把這當作是對公司前途的投資，待遇高低得視此人目前境況而定。人才最好盡早引進，讓他們及早開始幫忙打造公司未來。
如果必須裁減人員，最好是快速裁減，不能紊亂無章，否則你將會裁掉不應該裁掉的人，稍後你又得費力地換掉當初不該留下的人員。人員的裁減應該是整個組織改造計畫的一部分。裁員過程是否執行得宜、快速且人道，取決於你的表現。裁員必須大膽無畏，只裁一次，千萬不要像修剪狗尾巴那樣，一次修剪一吋，在短期間內進行數次裁員，將導致不信任，嚴重打擊員工士氣。
建言 預期未來的遠見
若你是一位能幹的領導人，在經濟復甦時，你的企業將變得比以往更堅實。若你是一位有遠見的領導人，你現在已經在設想接下來會發生什麼，也許在一年或三年，或更多年後，不論多久，第二階段必定出現。
我並不是要在這裡做什麼預測，只是想提醒：在充滿不確定的艱難時期，領導人必須預期下一個挑戰，並建立迎接此挑戰所需要的堅毅與技巧。
在以往，一個人具有高領導潛力，係指他能夠快速行動且夠宏觀；在當前境況下，具有高領導潛力者仍然必須展現宏觀能力，但除此之外，此人還必須能夠看出新現實，能夠使各利害關係人也正視新現實，能夠解讀市場與金流，並且能夠分析它們和公司事業生存之間的關聯。
另外，在許多公司，研發部門掌握了開啟未來之鑰。許多研發組織成立於公司獲利豐厚的時期，歷經時日，這個部門的間接與行政成本不斷堆高。現在，經濟嚴重衰退、流動性危機當頭，身為研發部門領導人，你應該省思如何改革你的部門，重新組織研發活動。
在經濟嚴重衰退時期，大多數公司傾向於只專注在改善現有產品的研發活動，這樣的思惟與做法其實是錯誤的。除了維持型創新，你必須把握機會，透過研發新產品和進行破壞性創新，做到大躍進。（楊瑪利、黃浩榮採訪；呂愛麗、黃浩榮書摘整理）
