當全球科技巨頭在舞台上瘋狂展示算力、最尖端的Agent技術時，企業第一線的AI轉型推動者，卻正陷入前所未有的集體焦慮。串接API、重金購買企業版付費工具，數個月後卻發現系統點擊率寥寥無幾；管理者在台上高談闊論AI願景，台下的基層員工卻陷入集體防衛與無聲躺平。到底出了什麼事？為什麼這幾位主管一致認為，將重點放在「人」身上，才是AI導入時的重點？
在2026年的GenAI年會上，三位來自不同領域的企業主管——只要有人社群顧問執行長陳思傑、USPACE AI長曾明賢、以及薩泰爾娛樂共同創辦人鄭晴元，討論如何在企業中應用AI時，不約而同地將模型、程式碼與Agent拋到一旁，將視角拉回到「人」身上。
在他們眼裡，AI落地最難的從來不是技術，而是如何與組織內的人們達成共識。
推動前：攻心為上，如何誘發全體轉型渴望？
「滿腦子AI狂熱的老闆，是最討人厭的。」
「只要有人社群顧問」（下稱只要有人）執行長陳思傑站在舞台上，直指許多企業AI轉型失敗的病灶，也道出不少員工的心聲。
在社群上看到其他企業主運用AI的最佳實踐、參加活動後掌握新的AI工具，主管們時常把這些優秀案例帶回公司，期待下屬們能夠從中學習。
然而，從員工的角度來看，運用AI加速後可能反而得到更多工作，因此產生反感甚至防禦心理。他建議，企業主必須把AI當成產品、員工當成消費者，想方設法把AI賣給他們。
只要有人讓員工票選AI Agent的名稱、把AI任務包裝成遊戲化機制，並且建立獎勵機制，不管是開發出解決方案的建造者，還是單純分享工作現場痛點的提問者，都能獲得鼓勵，讓同仁自發在趣味中接納新科技。
薩泰爾娛樂共同創辦人鄭晴元也分享了相似的跨組織痛點。
當她帶著完美的AI導入計畫進入新組織時，沒有得到熱烈響應，反而有同仁委婉卻沈重的表達：「其實看了這樣的要求，覺得有點難過。」
從員工角度出發，不確定意圖的變革往往會被解讀為「是不是我不夠好、我不夠領先」的否定與內耗。
「在所有人急著用AI build something之前，應該先讀懂現場、組織與人的狀態。」鄭晴元認為，推動轉型必須放下管理者的全知視角，試著解讀組織的氛圍（vibes）。
實務上，若直接詢問員工需要什麼工具，往往只能得到模糊的抱怨。鄭晴元認為，病人不會自己開藥，但可以描述症狀。因此，推動轉型必須用場景描述替代憑空想像，設計具體的工作場景讓同仁勾選。
當空白的想像變成「對，我也是」的共識時，就能找出共同的敵人。接著，還要進行綿密的流程採集，像請教前輩一樣，請同仁把日常流程從頭到尾詳述一次，挖掘出同仁習以為常的「隱性知識」與真實心聲。
如此，才有機會真正對症下藥，接著才搬出AI打造解方。
推動中：引導協作，如何打造自發運轉的正向循環？
員工卸下心防並開始在工作中活用AI時，主管不能放任同仁自生自滅，必須透過制度協作，建立正向的回饋循環。
為了讓自發使用的輪子真正轉動，只要有人社群建立了一套如同訓練狗狗的「古典制約訓練學」。
第一線員工提出真實需求後，管理層與工程團隊會迅速開發解決方案、讓功能立刻上線，隨後在通訊軟體上給予誇讚與及時回饋，達到「他可以，那我應該也可以」的示範效應。
除了回饋以外，高明的推動者還會讓同仁感受到成就感。
USPACE的AI長曾明賢分享，他會每週固定撥出三天、每天一到兩個小時，讓同仁找他諮詢。
他替同仁設下具體條件：「帶上你每週重複四個小時的工作來找我。」
他表示，很多時候，同仁不是單純不會用AI，而是對AI沒有正確想像，不知道它能解決什麼問題、不能解決什麼問題。
在與同事協作、修正指令與梳理流程的過程中，曾明賢會刻意只出50%的力氣，其餘時間則引導同仁自己動手操作，將解決問題的掌控權與成就感完整留給大家。
當同仁感受到自己透過AI獲得了「超能力」，便會自發、眼神發亮地在內部週會上與其他部門分享。雖然一開始被點名分享時，同仁還是會感到緊張，但曾明賢深知，那些員工口中「沒什麼」的真實案例，可能就是其他同事最需要的養分。
老闆親自示範時，員工往往只會覺得那是老闆有資源、有時間；唯有這種來自同儕之間的案例擴散與渲染力，才是驅動組織轉型最強的催化劑。
推動後：利益驅動，如何打造不被消耗的有機組織？
當轉型跨入中後期，熱潮逐漸退去，組織要維持永續的自我進化，不能再單靠有趣或者成就感，必須連結到組織營運上的現實。
陳思傑坦言，真正能讓全員自發加速進化的動力，絕對不是愛與勇氣，而是「商業利益」。
在只要有人內部，AI優先被應用在高毛利的數據分析顧問案上，藉此處理原本繁重的數據運算與自動化報告流程。
因為公司有財務透明化制度，員工可以在系統上見到因為AI提升效率，替公司帶來淨利成長。當獲利直接挹注到年終獎金時，轉型因此成為全體員工的集體渴望。
陳思傑強調，恐懼跟懲罰絕對不是真正的驅動力，「如果你希望大家真的跟隨你的話，利益才是終極的硬道理。」
但鄭晴元也提醒，當系統開發速度變快，組織若缺乏清楚的邏輯與標準，也可能在企業內部蓋出一棟棟無人維護的「AI違章建築」。
對此，鄭晴元建議可以適度留白：在邏輯拆解清楚之前，不做系統；在權限與邊界設定清楚之前，不部署Agent。
只要組織的流程邏輯與框架夠清晰，當下即使功能未臻完美也無妨。以薩泰爾為例，過往曾因人數少而暫緩開發某項財務功能，沒想到隔年AI工具大幅躍進，同仁在清晰的既有框架下，自己用新工具就順利完成開發。
此時此刻，企業不用急著抵達未來，留好清晰的框架，就能隨時與新技術接軌。
為人才清出空間，把多出來的時間留給人類
在曾明賢描繪的未來圖景中，將會有無數Agent在AI OS上互相呼叫、高效運作。
遇上關鍵節點時，這些AI Agent仍會停下來，交由人類做最終決策。
人類，成了這條高效流水線上唯一的瓶頸，卻也是最核心的方向盤。
雖然人類成為瓶頸，但這未必是壞事。
因為，AI可以解放生產力、複製標準答案，卻永遠生不出那句發自內心的「有點難過」，更無法取代夥伴間的及時關懷與迷因共鳴。
那些人與人之間的信任、理解與愛，是科技沒辦法帶給人的溫度。
正因如此，這些主管才會深信，AI落地的終極目的不是為了無止境地加速與壓榨，而是為了幫人才留出喘息與創新的空間。
當冰冷的自動化流程交給AI，多出來的時間就能留給彼此。正如鄭晴元所描繪的浪漫願景：創造一個「Good People, Good Vibes」的組織，讓每一個認真的人，都不必懷疑自己努力的價值。
在組織中如此，在世界中，也是如此。
