這幾年，全球車市同時遭受高油價及環保兩大挑戰，不少歷史悠久的車廠都瀕臨倒閉或面臨破產。
但，代表日本車馳騁全球的豐田（TOYOTA）集團，卻是少數能逆勢成長的績優股。而豐田式的精實生產、持續改善精神、兼顧品質與經濟的產品力，更成為各界不斷學習、仿效的TOYOTA Way（豐田學）！
第65場遠見人物論壇，便邀來第一位日本講者石坂芳男，分享豐田如何在20年前催生另一高級車品牌凌志（LEXUS）？儘管國內車市低迷許久，但當天還是湧入300多名聽眾及業界人士，聆聽LEXUS打造品牌的祕訣。
擔任論壇主持人的天下遠見下創辦人高希均開場時便指出，LEXUS這種透過品牌發揮的價值，「正是台灣此刻最需要的Soft Power（軟實力）！」
豐田專家 直指箇中「矛盾」
現為豐田汽車顧問的石坂芳男，進入豐田已有45年，曾任豐田汽車副社長，統籌海外各國業務，更一手催生高級車品牌LEXUS，另闢過去豐田不熟悉的高階車市場。
當天受邀對談的另一講者，則是日本一橋大學國際企業戰略研究所准教授大薗惠美。她花了六年，訪遍豐田220位重要幹部、員工與經銷商，在去年推出《Extreme TOYOTA》一書，提出新的一套的「豐田矛盾學」，並以LEXUS的誕生為例，解析豐田如何善用矛盾的衝突力，促使公司不斷成長。
大薗惠美提出了過去不曾有人提出過的觀點。她認為，豐田其實存在三大矛盾。首先，它既是循序漸進的，但又可大幅躍進。其次，它既要求穩定和效率，卻帶有偏執狂的心態。
最後，它有節約的文化，卻又敢大舉投資，「就是這麼多的矛盾與衝擊，讓豐田打造出與眾不同的競爭力！」
這門你不知道的「豐田矛盾學」，到底有何竅門？
1.雖低調 卻敢勇闖高階車市
印象中的豐田，多是低調而穩重的，但大家卻不知道它也敢大膽投資，搶進自己不熟悉的陌生戰場。創立剛滿20年的LEXUS，就是最好的例子。
經過1970年代兩次能源危機，相較一味強調大器、高性能的歐美車，日本車的耐用和省油，便在此時突顯。但攻下平價車的灘頭堡後，豐田仍未滿足。
雖然1985年時，豐田在美銷量逼近百萬輛，成為平價車的領導品牌，石坂芳男卻納悶地說，「但很多車主還是在多年後換購時，買歐美高級車，」當時豐田最頂級車Cressida只賣2.4萬美元，價格幾乎只有雙B、JAGUAR、凱迪拉克（Cadillac）等品牌的一半，在3萬美元以上的高階市場幾無影響力。
對此，豐田開始醞釀打造高級車系的「Circle F」計畫（F指Flags旗艦車），派出20名工程人員與設計師到美國取經，拜訪許多高級飯店、購物中心與精品店，並與車主、經銷商進行懇談。
他們找出傳統高級車的五大定義：性能佳、高速度、低噪音、典雅外型、完善內裝。F團隊再找出五個差異化的切入點：省油佳、高舒適、輕量化、符合空氣力學、多功能，希望能讓豐田的高級車擁有全新的市場定位與特色。
大膽不用舊名 創品牌新通路
不過，當時石坂芳男等人卻力排眾議，力諫總公司另創新品牌，並打造全新的通路經銷體系，才能擺脫豐田的影子。
石坂芳男回想，當時另建通路的動作其實很冒險，不只成本浩大，在全美打造100間平均造價逾200萬美元的展示廳，何況一開始還沒有維修、換零件或中古車買賣等周邊收入。「當時公司內大部分人都是反對的，認為我們的客戶群應該是普羅大眾，而且美國人不可能喜歡日本做的高級車。」
但一向被認為作風保守的豐田，最後竟決定放手一搏。1989年初，第一部LEXUS LS400高級房車終於問世。
一推出，LEXUS便破天荒推出24小時道路救援服務、把使用手冊光碟化、推出完全獨立的的經銷門市，在當年車壇皆是創舉。
事實上，LEXUS這個字也取自德文中的豪華一詞，簡潔有力的發音不僅讓人印象深刻，也透露出豐田亟欲挑戰德國高級車品牌的企圖心。
但剛問世，便遇到俄亥俄州的法律資料公司Lexis控告侵犯商標權，所幸最後法官還是宣告LEXUS勝訴。想不到，經過這個新聞事件的另類宣傳，卻大為提高LEXUS的知名度，第一年全美銷量就超乎原本的1.6萬台目標。
笑稱一路研究下來，自己也慢慢變成一個豐田迷的大薗惠美認為，「唯有豐田才能打造出這樣的品牌！」
而LEXUS鎖定戰後嬰兒潮青壯世代為主力客群，而非雙B最擅長的雅痞階級，這種行銷手法在當時也被譽為「高級車壇的民主化運動」。
2.雖求效率 也要求分析失敗
其次，一向被認為重視效率和成功的豐田，其實也能容忍失敗，讓員工從嘗試和實務中，培養解決問題的能力。
大薗惠美指出，豐田有很強的實驗精神，強調事事眼見為憑，及親自動手拆解問題的操作過程，創立70多年來，依舊奉行創辦人豐田喜一郎強調的「現地現物」哲學。
豐田內部有一套TBS系統（TOYOTA Business Practices），讓員工透過八個步驟一步步分析、探索、並解決問題，充滿濃厚的行動導向氣氛。
而且，豐田相當重視面對面溝通，鼓勵大家一起面對問題、討論解決方法，把每個人都視為一個「知識工作者」，賦予員工極大的責任，而非只是負責操作機器的作業員。
她自己就有個在豐田工作的友人，曾執行一件耗資200億日圓的專案，儘管最後功敗垂成，卻未因此遭到主管斥責，只要求須找出失敗原因，並和其他同事分享過程中的心得。「他們可以容忍失敗，卻不容許輕易放棄！」
豐田認為，每個員工都有自己的功能與定位，那種只靠幾名超級巨星撐場面的公司，終究難以長存。大薗惠美提出，這讓整個公司猶如一顆綠蕃茄，永遠處於進步的狀態，沒有熟透的一天。
3.雖重和諧 但鼓勵員工建言
最後，豐田還能開放心態，謙遜地接受各方意見，把每個人的意見化為敦促公司改善的動力。
不同於一般東方公司太注重人際關係，在內部都不敢說出心裡話，大薗惠美發現，其實在豐田，每個員工都能自由發表意見，不必太在乎本身的職階或資歷深淺，「他們希望每個人都能聽進別人的意見，把來自外界的各種訊息納入公司的資訊平台。」
這種鼓勵對話的溝通文化，就像前任豐田總裁渡邊捷昭曾說的，「來吵一場友善的架！」（Pick a friendly fight）石坂芳男也笑說，「如果要鼓勵員工多發言，主管的態度就要更謙遜，不能太強勢。」
除了員工，豐田也相當重視來自經銷商的意見，每年兩次定期的經銷商大會，最高主管都會親自到場與經銷商面對面，並在會後鉅細靡遺地逐項回應每個人提出的問題。
1990年代中期LEXUS一度陷入銷售瓶頸，公司曾考慮祭出降價促銷的救市手法，但這些想法卻受到經銷商一致反對，認為這樣反而會損傷既有的品牌形象，呼籲總公司作罷。
事後證明，LEXUS的銷售成績逐步回穩，並在2000年正式登上北美高級車第一品牌，自此未曾滑落龍頭寶座。
不過，大薗惠美也提醒，這種把矛盾、衝突化為進步動力的作法，必須精確地掌控時間與成本，才不會讓公司陷入困惑、失去專注力、或成為一個半調子，「企業必須學習擁抱矛盾，讓它成為創新的來源。」
儘管剛過完20歲成年禮，但LEXUS這個年輕品牌仍以掙扎求生的心態，戰戰兢兢地面對未來市場。石坂芳男打趣地形容，「如果用爬富士山來比喻的話，我們現在大概只爬到一半而已。」
對於目前慘澹經營的台灣汽車業，他則建議業者回歸基本，從顧好產品品質、做好顧客服務、維持經銷商關係等根本面做起，「而且，要懂得運用員工的力量，因為汽車終究是屬於『人』的事業、而不是『機器』的事業，」石坂芳男提醒。
