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你所不知的「豐田矛盾學」

低調公司卻搶占高階市場
文 / 高宜凡    
2009-04-01
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你所不知的「豐田矛盾學」
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這幾年,全球車市同時遭受高油價及環保兩大挑戰,不少歷史悠久的車廠都瀕臨倒閉或面臨破產。

但,代表日本車馳騁全球的豐田(TOYOTA)集團,卻是少數能逆勢成長的績優股。而豐田式的精實生產、持續改善精神、兼顧品質與經濟的產品力,更成為各界不斷學習、仿效的TOYOTA Way(豐田學)!

第65場遠見人物論壇,便邀來第一位日本講者石坂芳男,分享豐田如何在20年前催生另一高級車品牌凌志(LEXUS)?儘管國內車市低迷許久,但當天還是湧入300多名聽眾及業界人士,聆聽LEXUS打造品牌的祕訣。

擔任論壇主持人的天下遠見下創辦人高希均開場時便指出,LEXUS這種透過品牌發揮的價值,「正是台灣此刻最需要的Soft Power(軟實力)!」

豐田專家 直指箇中「矛盾」

現為豐田汽車顧問的石坂芳男,進入豐田已有45年,曾任豐田汽車副社長,統籌海外各國業務,更一手催生高級車品牌LEXUS,另闢過去豐田不熟悉的高階車市場。

當天受邀對談的另一講者,則是日本一橋大學國際企業戰略研究所准教授大薗惠美。她花了六年,訪遍豐田220位重要幹部、員工與經銷商,在去年推出《Extreme TOYOTA》一書,提出新的一套的「豐田矛盾學」,並以LEXUS的誕生為例,解析豐田如何善用矛盾的衝突力,促使公司不斷成長。

大薗惠美提出了過去不曾有人提出過的觀點。她認為,豐田其實存在三大矛盾。首先,它既是循序漸進的,但又可大幅躍進。其次,它既要求穩定和效率,卻帶有偏執狂的心態。

最後,它有節約的文化,卻又敢大舉投資,「就是這麼多的矛盾與衝擊,讓豐田打造出與眾不同的競爭力!」

這門你不知道的「豐田矛盾學」,到底有何竅門?

1.雖低調 卻敢勇闖高階車市

印象中的豐田,多是低調而穩重的,但大家卻不知道它也敢大膽投資,搶進自己不熟悉的陌生戰場。創立剛滿20年的LEXUS,就是最好的例子。

經過1970年代兩次能源危機,相較一味強調大器、高性能的歐美車,日本車的耐用和省油,便在此時突顯。但攻下平價車的灘頭堡後,豐田仍未滿足。

雖然1985年時,豐田在美銷量逼近百萬輛,成為平價車的領導品牌,石坂芳男卻納悶地說,「但很多車主還是在多年後換購時,買歐美高級車,」當時豐田最頂級車Cressida只賣2.4萬美元,價格幾乎只有雙B、JAGUAR、凱迪拉克(Cadillac)等品牌的一半,在3萬美元以上的高階市場幾無影響力。

對此,豐田開始醞釀打造高級車系的「Circle F」計畫(F指Flags旗艦車),派出20名工程人員與設計師到美國取經,拜訪許多高級飯店、購物中心與精品店,並與車主、經銷商進行懇談。

他們找出傳統高級車的五大定義:性能佳、高速度、低噪音、典雅外型、完善內裝。F團隊再找出五個差異化的切入點:省油佳、高舒適、輕量化、符合空氣力學、多功能,希望能讓豐田的高級車擁有全新的市場定位與特色。

大膽不用舊名 創品牌新通路

不過,當時石坂芳男等人卻力排眾議,力諫總公司另創新品牌,並打造全新的通路經銷體系,才能擺脫豐田的影子。

石坂芳男回想,當時另建通路的動作其實很冒險,不只成本浩大,在全美打造100間平均造價逾200萬美元的展示廳,何況一開始還沒有維修、換零件或中古車買賣等周邊收入。「當時公司內大部分人都是反對的,認為我們的客戶群應該是普羅大眾,而且美國人不可能喜歡日本做的高級車。」

但一向被認為作風保守的豐田,最後竟決定放手一搏。1989年初,第一部LEXUS LS400高級房車終於問世。

一推出,LEXUS便破天荒推出24小時道路救援服務、把使用手冊光碟化、推出完全獨立的的經銷門市,在當年車壇皆是創舉。

事實上,LEXUS這個字也取自德文中的豪華一詞,簡潔有力的發音不僅讓人印象深刻,也透露出豐田亟欲挑戰德國高級車品牌的企圖心。

但剛問世,便遇到俄亥俄州的法律資料公司Lexis控告侵犯商標權,所幸最後法官還是宣告LEXUS勝訴。想不到,經過這個新聞事件的另類宣傳,卻大為提高LEXUS的知名度,第一年全美銷量就超乎原本的1.6萬台目標。

笑稱一路研究下來,自己也慢慢變成一個豐田迷的大薗惠美認為,「唯有豐田才能打造出這樣的品牌!」

而LEXUS鎖定戰後嬰兒潮青壯世代為主力客群,而非雙B最擅長的雅痞階級,這種行銷手法在當時也被譽為「高級車壇的民主化運動」。

2.雖求效率 也要求分析失敗

其次,一向被認為重視效率和成功的豐田,其實也能容忍失敗,讓員工從嘗試和實務中,培養解決問題的能力。

大薗惠美指出,豐田有很強的實驗精神,強調事事眼見為憑,及親自動手拆解問題的操作過程,創立70多年來,依舊奉行創辦人豐田喜一郎強調的「現地現物」哲學。

豐田內部有一套TBS系統(TOYOTA Business Practices),讓員工透過八個步驟一步步分析、探索、並解決問題,充滿濃厚的行動導向氣氛。

而且,豐田相當重視面對面溝通,鼓勵大家一起面對問題、討論解決方法,把每個人都視為一個「知識工作者」,賦予員工極大的責任,而非只是負責操作機器的作業員。

她自己就有個在豐田工作的友人,曾執行一件耗資200億日圓的專案,儘管最後功敗垂成,卻未因此遭到主管斥責,只要求須找出失敗原因,並和其他同事分享過程中的心得。「他們可以容忍失敗,卻不容許輕易放棄!」

豐田認為,每個員工都有自己的功能與定位,那種只靠幾名超級巨星撐場面的公司,終究難以長存。大薗惠美提出,這讓整個公司猶如一顆綠蕃茄,永遠處於進步的狀態,沒有熟透的一天。

3.雖重和諧 但鼓勵員工建言

最後,豐田還能開放心態,謙遜地接受各方意見,把每個人的意見化為敦促公司改善的動力。

不同於一般東方公司太注重人際關係,在內部都不敢說出心裡話,大薗惠美發現,其實在豐田,每個員工都能自由發表意見,不必太在乎本身的職階或資歷深淺,「他們希望每個人都能聽進別人的意見,把來自外界的各種訊息納入公司的資訊平台。」

這種鼓勵對話的溝通文化,就像前任豐田總裁渡邊捷昭曾說的,「來吵一場友善的架!」(Pick a friendly fight)石坂芳男也笑說,「如果要鼓勵員工多發言,主管的態度就要更謙遜,不能太強勢。」

除了員工,豐田也相當重視來自經銷商的意見,每年兩次定期的經銷商大會,最高主管都會親自到場與經銷商面對面,並在會後鉅細靡遺地逐項回應每個人提出的問題。

1990年代中期LEXUS一度陷入銷售瓶頸,公司曾考慮祭出降價促銷的救市手法,但這些想法卻受到經銷商一致反對,認為這樣反而會損傷既有的品牌形象,呼籲總公司作罷。

事後證明,LEXUS的銷售成績逐步回穩,並在2000年正式登上北美高級車第一品牌,自此未曾滑落龍頭寶座。

不過,大薗惠美也提醒,這種把矛盾、衝突化為進步動力的作法,必須精確地掌控時間與成本,才不會讓公司陷入困惑、失去專注力、或成為一個半調子,「企業必須學習擁抱矛盾,讓它成為創新的來源。」

儘管剛過完20歲成年禮,但LEXUS這個年輕品牌仍以掙扎求生的心態,戰戰兢兢地面對未來市場。石坂芳男打趣地形容,「如果用爬富士山來比喻的話,我們現在大概只爬到一半而已。」

對於目前慘澹經營的台灣汽車業,他則建議業者回歸基本,從顧好產品品質、做好顧客服務、維持經銷商關係等根本面做起,「而且,要懂得運用員工的力量,因為汽車終究是屬於『人』的事業、而不是『機器』的事業,」石坂芳男提醒。

本文出自 2009 / 04 月號

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