本期《哈佛商業評論》全球繁體中文版的主題是「接班人專刊：領導新手九堂課」（TAKE-CHARGE LEADERSHIP）。
首先是「接棒」，分別是〈策略篇：新官上任就上手〉〈執行篇：成功不能只在我〉〈溝通篇：執行長不是我？！〉〈願景篇：領導新手變好手〉等；而〈格局篇：從雄據一方到領導全球〉則描述一個表現優異的中國籍經理人，在高升到法國總部工作後，反而產生水土不服的現象。
接著是「交棒」，共有四篇文章，分別是本期《遠見》選錄的〈訓練篇：奇異主管集訓班〉，以及〈評價篇：勇敢當掉執行長〉〈請益篇：留住前執行長的智慧〉；另外，「台灣現場」請成霖企業董事長現身說法，談他如何〈實作篇：形塑共治的接班組織〉。
要當領導人，先上課去
奇異主管集訓班
2006年，奇異開設了LIG班。這個強調「領導、創新、成長」的課程，要求同一事業部管理團隊的所有資深主管一起參加，等於是集體訓練。在推動新計畫之前，經理人可以藉由這個機會先行交換意見，取得共識，因而加快了變革的腳步。
採訪∕史帝文．普羅凱希 翻譯∕羅耀宗
2007年10月，我在奇異公司（GE）著名的紐約州克羅頓維爾（Crotonville）管理人才培育中心，參加為期四天的「領導、創新與成長」（LIG，Leadership, Innovation, and Growth）課程。這座中心創辦51年以來，這是首次召集一整個事業部的管理團隊所有資深主管，共同接受教育訓練。這套課程於2006年開辦，目的非常明確，就是要配合執行長傑佛瑞．伊梅特（Jeffrey R. Immelt）設定的優先要務，那就是更強調擴大既有事業及創辦新事業，來推動公司成長，而不是靠收購其他公司來成長（編按：這就是所謂的「有機成長」（organic growth）。
LIG為什麼能那麼有效地促成這些轉變？共有五大原因：
▶藉著團隊訓練，經理人可以先達成共識，對於變革的障礙為何、克服那些障礙最好的方法，都有一致的看法，因而加快變革的步調。
▶鼓勵學員除了思考變革的「硬」障礙（組織結構、能力和資源），也思考「軟」障礙（領導團隊成員個別和集體的行為為何，以及如何運用時間）。
▶明確討論下面這個永遠不會消失的管理難題：如何平衡短期和長期目標，也就是說，如何管理現在，同時創造未來。
▶這門課一方面提出新概念，引導學員用不同的方式，來看他們自己和自己領導的事業部，同時也訂出一套通用的變革語彙，讓奇異各個事業部內部和事業部之間的日常溝通，都運用這套用語。
▶這套課程不是學術訓練；它的課程安排，是讓團隊成員針對如何改革本身的事業部，草擬一份行動計畫，並且讓參加集訓的團隊成員，覺得有責任執行這項計畫，交出成果。
討論∕傾集團之力全方位體檢
LIG於2006年9月開辦，2008年9月結束（後續課程正在設計中，將於2009年推出）。上課地點在克羅頓維爾。前後共有260支團隊的2500人上過這堂課。我參加的班有六支團隊：奇異發電，全球最大的發電設備製造商之一；奇異醫療（GE Healthcare）的影像診斷事業單位；NBC環球（NBC Universal）的銷售小組；以及奇異消費金融（GE Money）的北歐和波羅的海營運單位、奇異資本解決方案歐洲分公司（GE Capital Solutions Europe）、奇異企業金融服務歐洲分公司（GE Corporate Financial Services Europe）等三個金融服務事業部。
每支團隊在前往克羅頓維爾上課前，必須先做三件事：更新三年期策略，也就是「成長計畫書」。其次，所有成員都接受360度績效評估，並將團隊的成長特質分數列出來，並詳細分析。最後，評估該團隊營造創新環境的成敗。
課堂上提到奇異內部的三個實例。第一個是奇異運輸（GE Transportation）成功轉型的例子，從成熟、高度周期性、以北美為範圍的火車頭業務，轉型為成長快速、多角化經營的全球性運輸公司。另兩個案例是，提供能源工業設備與服務的奇異石油天然氣（GE Oil & Gas）正在進行的客戶區隔計畫，以及奇異資本解決方案的銷售管理與薪酬。這兩個案例都仍在進行中。
過程∕成員交心坦承現況
參與課程的管理團隊先聽專家講課，主題包括策略、能力和文化，然後分組，各自進入不同的會議室，坦誠而無拘無束地交談，分享上課的心得，討論所學對所屬事業部和領導方式有什麼啟發。分組討論安排的時間很多，大約15到20個小時。
到了第四天的最後階段，所有學員全部集合在一起開會，每支團隊花20分鐘左右向伊梅特報告。他們必須簡單說明所屬事業部的成長願景，以及團隊成員決定應在組織、文化與能力方面推動哪些變革，達成最適當的成長。但成員和執行長之間的熱絡討論並沒有就此結束，各個團隊的成員回到事業部後，必須把想法濃縮成一、兩頁的「承諾」信，交給伊梅特。
LIG和奇異以往的做法大相逕庭，因為它讓整個領導團隊暫時脫離日常業務，利用整整四天的時間坦誠反省，討論可掌握哪些好機會。韓森在奇異服務了21年，除了資本解決方案事業部，還領導過五個事業單位。他告訴我：「團隊成員上這門課時，會問自己：『我們做得如何？真的達到該有的水準嗎？我們是不是說到做到？是不是用我們認為該用的領導方式，領導部門達到最適當的成長？』你可以看到他們重新設定標準，也看到團隊攜手合作，推展他們要進行的變革。」發電事業部的經理人在上課時的表現就是如此。
檢討∕把變革障礙降到零
第一天上午的第一次分組討論中，先由發電事業部的團隊猜測他們在360度評估裡獲得的「成長特質」分數，然後公司才公布他們真正的得分。得知分數之後，他們立即重新評估所屬事業部的每個層面。
「我們應該很會研判重大趨勢才對，卻沒能做到。」
「應該跨足太陽能發電嗎？」
「我們要用多快的速度，在所有的市場區隔推出服務業務？」
「再生能源、潔淨煤發電、核能發電都取決於政府政策。對這方面我們擅長嗎？」
「我們組織的結構是否恰當，能成長為450億美元規模的事業部嗎？」
「我們的管理DNA是否太過薄弱？如果把產品線分割出去，成為獨立的事業單位，是不是找得到管理人才來經營？」
「我們的組織是否過度強調工程部門？」
整整四天的課程當中，他們一直用這種方式重新評估本身的事業部。發電事業部已是有機成長的模範生，卻還是這麼做，實在令人驚歎。發電事業部的產品有燃氣渦輪機和引擎、蒸汽渦輪機、聯合循環發電系統、風力渦輪機、發電機和太陽能技術，2007年營業收入將達134億美元，2008年更可望激增為180億美元（本文撰稿時，預料將突破190億美元）。他們更預測，到2017年時，營收會成長到400億至450億美元，其中，再生能源相關產品和服務占了一半，而且不含透過收購帶來的營收。
但經由LIG課程中的討論，經理人發現也許可以有更高的成長。拿他們對風力發電的看法為例：2002年，奇異以十分便宜的價格，收購破產的恩隆公司（Enron）風力渦輪機業務。發電事業部的主管都還記得，起初三年這項業務的表現很糟，公司甚至曾打算收掉這項業務，但之後情況開始好轉，大大超越預期的表現，年度營收從剛收購時的八億美元，飛增為2007年的47億美元（預期2008年可達到68億美元）。主管們承認，過去他們都低估了風力發電的業務潛力，因為他們是從傳統的角度來看這項業務，只考慮電力需求成長，以及發電的比較成本。
但後來他們發現，在碳意識高漲的世界中，也許舊規則不見得一定適用，或許，限制碳排放量和提供乾淨的再生電力稅賦優惠，才是更重要的事。這一點引發經理人討論，奇異對政府政策的瞭解和影響力如何。結果大家一致同意，奇異在這兩方面的表現都不足，加強這方面的能力是優先要務。他們又聯想到，在太陽能發電方面是不是犯了同樣的錯誤，低估市場潛力？
關於新興市場和多樣性，經理人也有類似的討論。
承諾∕計畫化為行動
LIG課程的最後一堂課，是向伊梅特報告。發電事業部在六個業務團隊中打頭陣。在波爾茨帶頭下，發電事業部主管團隊談到從這次課程得到的最大收穫是：十年期營收預估，以及一份願景聲明。預估未來十年的營收從130億美元成長為400億，其中再生能源所占比率從30％提高為50％。願景聲明則是「供電給全世界，不忘環保責任」
（Powering the world responsibly），也就是要努力推動整個事業部更全球化、點亮世上的黑暗角落、注重環境保護，希望能藉著這個願景來激勵事業部的一萬名員工。
他們承諾要致力強化核心業務（重型燃氣渦輪機和蒸汽渦輪機），也坦承必須加強留意各個領域，尋找非線性變動。他們列出需要培養的能力：掌握和影響政府管理法規的專業技能、加快產品的開發速度、在各個新興市場開發當地需要的產品。他們設定目標，要在六個月內慎重找到至少60顆可能的「種子」，並打算設立成長委員會，每個月開會監督種子計畫的進展。他們還保證以後不會太嚴肅，要稍微放輕鬆一點，因為這是創新型公司的特徵。
他們在報告時，伊梅特不斷提出問題和他觀察到的事情。他敦促他們改進蒸汽渦輪機業務、更認真發展太陽能技術、採用三、四種風險很高的技術、掌握中國的大好機會等。
那一天是週五下午。到了週一，發電事業部的高階主管向部屬簡報他們在克羅頓維爾學到什麼，以及打算做什麼。
幾個星期後，波爾茨依規定交出承諾信給伊梅特，說明他的團隊打算如何加快有機成長的步調。這紙承諾信，成了伊梅特和團隊之間的契約。
履行∕播下種子並持續追蹤
之後，發電事業部實踐承諾，採取行動。願景聲明到處看得到。他們強化了核心熱能發電業務的領導團隊，包括從外面延攬一位人才，來負責業績不振已久的蒸汽渦輪機單位。在中國、俄羅斯、中東等新興市場，大量增聘法規負責人員，擴大專案團隊陣容。100多年來，發電事業部審查和批准合約的作業流程，一直在事業部位於紐約州斯克內克塔迪（Schenectady）的總部進行，現已下授給歐洲和中國當地的經理人負責。全部25位資深主管和亞洲區營運單位的經理人，在上海召開三天會議，結果令他們大開眼界，並因此決定調高目標，打算在三年內將中國的年營業額變成現在的三倍，達20億美元。
發電事業部推展許多重大的行動方案，以加速創新引擎的運轉。例如，修改產品開發流程，力求縮短產品上市時間；為印度和中國生產客製化產品；開發再生能源產品的投資提高一倍；設立一座網站，讓所有員工都可以提交促進業務成長的構想。由全體高階主管團隊組成的成長委員會，現在每個月集會一次，討論各項提案和追蹤「種子」計畫的進度（到10月中旬，15顆種子已播下，包括在阿根廷和巴西設立兩個前景看好的「第二格」事業，目標是改良發電事業部的產品，以便燃燒生物燃料）。
考驗∕再不景氣也要變革
奇異到底變了多少，也許很快就會揭曉。如果這次金融危機引發全球經濟嚴重衰退，專注核心業務的壓力會很大。如果公司必須支撐短期盈餘，追求成長的決心會動搖嗎？伊梅特承認，目前的環境帶來很大的考驗；特別是因為他認為，奇異的變革需要十年才能完成，現在才大約推動了一半。
2008年10月中旬，伊梅特和公司175名最高主管開會，勉勵他們努力「維持公司安全穩健」，同時也要持續打造未來。伊梅特在會後不久接受訪問時說：「我告訴他們：『和景氣榮景時比起來，你們現在所做的抉擇更困難，但我們還是得持續投資在創新和成長上。』」
