好市多能在創辦人退休後，仍維持低價與高信任，關鍵不在規模，而在一套被反覆實踐的初心與紀律。從照顧員工到堅守倫理，這些選擇形塑出難以複製的長青體質。
創辦人退休，往往是一道分水嶺。曾叱吒一時的企業，少了靈魂人物，策略開始搖擺，文化逐漸稀釋，最後只剩下一串漂亮卻空洞的財務數字。
但好市多走出一條不一樣的路。
2012 年，創辦人吉姆．辛尼格（Jim Sinegal）正式退休，把經營權交給內部培養的接班人，卻沒有把公司一併帶走。
「我們不是要做最大，而是要做最好」
辛尼格從不把自己塑造成企業英雄。他常說，自己只是「運氣很好」，在零售業遇到對的老師、對的伙伴，也在對的時間做出對的選擇。對他而言，做生意從來不只是數字遊戲，而是一份必須兌現的社會契約。
這樣的想法，後來被寫進好市多張貼在每一家賣場牆上的倫理守則：遵守法律、照顧顧客、照顧員工、尊重供應商，最後才是回饋股東。順序不是裝飾，而是底線。
信念1：不要盲目模仿他人
在競爭激烈的零售業，模仿成功者似乎是最安全的選項。但辛尼格始終抗拒這種「看起來很聰明」的作法。
好市多內部流傳多年的「鮭魚故事」，正是他的縮影。過程中沒有花俏的行銷，只有一次次改善流程、壓低成本，然後把成果回饋給顧客。
「你可以擁抱科技，但不能讓科技主導你的生意。」這句話，也反映他為何在多數零售商早早接受信用卡時選擇拒絕，直到手續費真的降到不會傷害顧客價格為止。
信念2：紀律才撐得住低價承諾
倉儲式賣場不是好市多專利，難的是長期不走樣。辛尼格對紀律近乎固執：品項數量要控制、加成比例不能超過上限，即便顧客察覺不到，也不能破例。
他曾形容，提高價格就像碰上海洛因，「一旦開始，你會停不下來。」所以好市多寧可放棄部分銷售，也不願稀釋「便宜又好」的核心價值。
信念3：錢不在總部，在現場
辛尼格一年有近兩百天在巡視各地賣場。他站在貨架前看標價，蹲下來檢查陳列，隨口問店長庫存數字與競爭狀況。這些細節，讓不少人印象深刻。
對他來說，現場不是視察，而是學習。因為真正創造價值的地方，不在會議室，而在賣場地板上。
信念4：主管責任是把人教會
「如果主管不明白自己的工作九成是教導，那他就是搞錯了。」辛尼格這句話，幾乎成了內部共識。
撿垃圾、帶顧客找商品、親自示範標準，這些看似微不足道的小事，卻形塑了整個組織的態度。再加上高度內部晉升的制度，讓被教導的人，有一天也成為教導別人的人。
信念5：眾目睽睽下，做正確的事
金融危機期間，好市多不但沒有減薪裁員，還照樣加薪、降價。這個決定在當時並不「理性」，卻深刻影響了員工的忠誠與士氣。
辛尼格始終相信，倫理不能打折。一旦標準有了例外，信任就會開始鬆動。而信任，正是企業最難重建的資產。
留下來的不是人，而是作法
辛尼格退休後，接班人依然來自第一線，依然巡店、依然守紀律。這不是巧合，而是長年教導與制度累積的結果。
好市多的故事提醒我們：真正能傳承的，不是創辦人的光環，而是他在無數日常決策中，反覆選擇相信的那一套價值。
（本文改寫自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2025年12月號：〈五大信念，建立好市多零售帝國〉）
