企業想推動變革與轉型，有一個成功關鍵在於：內部知識是否有效流通？而這點有賴於團隊成員之間實際交流的「弱連結」與「強連結」。在工作型態多元化與AI工具大行其道的當下，這點更值得企業領導人深思。
我長年在企業內推動變革與轉型，很清楚地知道，轉型這件事，絕對不是CEO說了算。特別是當轉型牽扯到新知識、新技術，企業內部的知識分享似乎會卡在某些層級，或者卡在某些部門。這個現象，在2020年疫情引發的「居家工作」（Work From Home, WFH）趨勢，以及2022年AI開始全民普及化，而顯得特別明顯。簡單而言，你應該感覺到：「真正的關鍵知識，在公司裡好像流不動？」
其實，這個答案早在1999年即有雛型。哈佛大學教授莫頓．韓森（Morten Hansen）在研究一家跨國電子公司41個新產品開發專案時，在其研究成果中即提出著名的「搜尋－移轉」（Search-Transfer Problem）問題。韓森教授發現，在公司內，知識分享不是單一步驟，而是兩道關卡：
1.搜尋：員工得找到擁有所需要知識的人。
2.轉移：員工得接觸能把新知識轉譯，成為新流程的人。
這兩道關卡，會需要不同程度的人與人之間「連結關係」來支持。因此，對我們有意義的結論就是：
1.對於簡單、可編碼的外顯知識，「弱連結」（跨部門間的輕量級接觸）有助於員工以有效率的方式，快速搜尋到他可以問到新知識的人。
2.對於複雜、不容易說清楚的隱性知識，就必須依賴「強連結」（具有高信任與共同語言）的同儕，以協助員工理解、消化，甚至協助他排除轉譯過程中的困難。不然再多的資訊或說明，也無法幫助他應用新知識。
疫情之後，弱連結正在消失
如果人和人之間的信任和工作共同語言如此重要，遠距離工作是否就等於宣告創新的死亡？
實證研究的確證實：遠距離工作讓醞釀新知的土壤不斷流失。
微軟（Microsoft）和麻省理工學院數位經濟計畫（MIT IDE），在2021年，針對6.1萬名員工分析其email、會議和簡訊。結果發現，當全面採取遠距離工作，相互合作的連結關係變得更靜態，且朝向各自部門化。換句話說，雖然線上會議滿檔，跨部門的交流卻消失，訊息不再多元，資訊串流被鎖死在自己的部門內。
欣蘭．艾蜜莉．胡（Xinlan Emily Hu）、瑞貝卡．欣茲（Rebecca Hinds）、梅莉莎．瓦倫泰（Melissa A. Valentine）與麥可．伯斯汀（Michael S. Bernstein），一份2022年的報告指出，他們研究軟體開發公司，發現遠距工作雖可進行團隊內部作業協調，但無助於和其他單位成員建立深度對話，使得知識交換局促在各自小圈圈中。
明顯地，企業在面對創新時，當邀請外部顧問或講師進行培訓，短暫和學員有一、兩天交流；或者，公司內跨單位的技術流程溝通，都只能起到短暫的表面作用，要讓複雜的洞見「成為組織記憶肌肉」，需要公司有計畫地提升內部信任，同時強化共同語言。
透過制度，在創新轉型上耦合「弱連結+強連結」
CEO不能僅靠培訓課程，或者顧問專家進駐，更需要在企業轉型時，設計一套「內部溝通系統」。且這套溝通系統必須同時擁有「強+弱連結」，強弱聯手，進入到企業成為「例行工作」，長久累積，才能讓轉型成功。
以下，是幾個企業的具體作法：
案例一：全球雲端服務公司的「專家地圖」
微軟發現開發團隊在疫情後的bug修復速度明顯放緩，經調查顯示，這是因為：「工程師原本在茶水間的『弱連結』不見了，新人不知道有問題要找誰。」微軟因此建立「專家地圖」與Slack AMA頻道，讓員工可以快速找到專家提問。同時，針對核心知識系統，安排「雙宿主」制度，以確保公司內至少有兩個人能深入掌握（強連結支撐）。結果，讓缺陷修復週期減少30％。
案例二：製藥業研發網絡的「橋接」+「凝聚」
2024年，學者張佳（Jia Zhang，音譯）、王建（Jian Wang，音譯）、喬斯．溫寧克（Jos Winnink）與辛姆查．榮（Simcha Jong），針對美國93家製藥與生技公司、共16011位發明人的合作網絡進行研究，發現弱連結對突破性創新具有資訊優勢，且網絡和網絡之間的「橋接」關係人，可協助研發人員搜尋並將外部資源動員起來，轉換成具體成果。
案例三：金融服務集團導入AI搜尋
學者里卡多．克雷森齊（Riccardo Crescenzi）與羅貝托．加瑙（Roberto Ganau）今年（2025年）的研究，針對某歐洲金融服務集團導入生成式AI助理，快速媒合文件與主題專家名單研究發現，公司內搜尋時間減少一半。但該集團亦規定，當知識屬於高風險或需要多層的詮釋（例如演算法邏輯），仍必須同步安排工作坊與審核，確保理解是正確的。而AI導入與使用，放大了員工弱連結的搜尋半徑，縱然如此，仍需要公司內其他有信任度的專家同事，來確定知識轉移真的落地且被執行。
CEO推動變革的三個行動指南
因此，變革或轉型一事，絕非只是CEO說了算。現今組織的分工與專業度高，員工對於工作有很高的自治和審理權。因此，想要引進大數據觀念？想要進行ESG宣導？希望員工能主動跨部門溝通？那你就要參考以下三個給經理人的行動指南：
1.公司將「弱連結」制度化
．例如，定期舉辦跨部門的「五分鐘閃電分享」或「內部黑客松」。
．建立企業知識社群（例如Teams／Slack頻道），降低提問搜尋成本。
．監看「橋接指標」：例如部門之間的互動，並非只重視會議次數和時間，而是知識轉移的工作修正和流程重新設計橋接。
2.為複雜的知識配置「強連結」
．對於複雜知識或關鍵領域（例如AI運用、臨床醫療、金融法遵）建立「核心小組+導師」雙軌制度。
．確保同事之間的信任，彼此有心理安全網，加上共享共通語言，讓深度解釋與訓練成果能順利產生。
3.將數位平台轉變成「搜尋+轉移」的雙引擎
．善用AI、企業搜尋或公司內專家地圖，降低新人搜尋，或是新問題搜尋的門檻。
．設計「轉移路徑」：在轉型過程中，不斷累積FAQ、案例庫、操作手冊，確保知識被正確理解，且被重新設計，而非僅停留在資訊表面。
從韓森的搜尋－轉移理論，一直到後疫情與AI時代的新經濟工作時代，我們不得不承認：企業的創新必然取決於知識流動。而企業對於新知識如何在公司內被散播，取決於人和人之間「弱連結」；但知識要如何被轉移，成為可發揮作用的新技術和新流程，則取決於人和人之間的「強連結」。所以，變革與轉型不僅是知識管理，更是領導者在面對變革時，思惟的結構設計。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為JW智緯管理顧問公司總經理、「中華OGSM目標管理協會」理事長；本文轉載自《哈佛商業評論》繁體中文版）
