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獨家專訪〉帝山諾執行長 李敏達、IDEO上海總經理Yom-Tov

文 / 楊瑪利、林妙玲    
2008-07-01
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獨家專訪〉帝山諾執行長 李敏達、IDEO上海總經理Yom-Tov
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6月初舉行,接單效應達6000億台幣的COMPUTEX(台北國際電腦展),除了規模與人數創新高外,在內容上也緊扣無線通訊、輕薄筆電、綠色環保等熱門主題。

為了讓以往代工為主的電腦產業,進一步跨向自有品牌,會場內也同步舉辦Design Think論壇,邀來歐美知名設計公司的兩位設計師主講。

一位是在丹麥設計界執牛耳的DESIGNNORD(帝山諾)執行長兼設計總監Frederick Rickmann。另一位則是囊括全球最多設計獎項的IDEO公司之駐上海辦事處總經理Opher Yom-Tov。

有趣的是,DESIGNNORD與IDEO兩家公司都從產品設計起家,但現在兩家公司均主張,設計思考與設計管理比產品設計更重要。

李敏達,丹麥設計界教父 

1997年創立的DESIGNNORD, 2003年在台灣設立第一家海外辦公室,掌管所有亞太營運業務。總公司負責人Frederick Rickmann一年來台灣兩、三次,還取了一個中文名字「李敏達」。

個頭不高、笑容和藹的李敏達,有多家台商客戶,並長年名列台灣國慶晚宴名單中,外表看起來就像是外國影集中的慈祥爺爺。

但60歲的他可是引領丹麥設計界思潮的教父級人物,曾經擔任丹麥設計師協會主席,也為了讓高中生畢業生接軌設計領域,而創辦了「丹麥斯堪地納維亞設計學院」,投入設計管理、設計策略的研究與教育推廣中。

他把「設計策略」比喻為人蔘,表示如果一家公司可以用設計思惟來整合產品、包裝、通路與服務等各環節,那就像吃了人蔘打通氣血循環一般,「設計,可以讓企業更懂得與消費者溝通。」

此外,李敏達也在專訪中提出「W型理論」的社會觀察。他認為,有別於M型理論,中產階級與中間市場不是在消失中,而是正在崛起,「大家無法忍受廉價品,對奢華品牌又感到厭倦了!」反而是中間市場裡,那些沒這麼貴、選擇多樣、好質感的年輕新品牌,更符合現代人分眾化的需求。

Yom-Tov,公開IDEO創意祕方 

接在李敏達之後演講的Yom-Tov,則以一段1999年的報導影片揭開序幕,公開IDEO團隊如何在五天內,打造一部超級購物車的創意設計過程。

多次獲美國《BussinessWeek》、波士頓顧問團隊等單位評選為「全球最創新公司」之一的IDEO,投入設計領域超過30年。

儘管已是全球知名的設計公司,客戶名單上多的是像奇異、蘋果、微軟、耐吉等跨國公司,但IDEO至今仍維持扁平化、團隊合作的組織模式,並且從不吝於公開自己的創意祕方。

IDEO的創意過程,最為人津津樂道的,就是有焦點、有建設性的混亂(chaos),儘管充滿歡樂、瘋狂與天馬行空的點子,但絕不離題,一次只談一個主題,效率好到可以在一小時內提出100個點子。

兩年前到中國主持上海辦公室的Yom-Tov,在接受《遠見》專訪時,透露了許多IDEO以設計為基礎、「以人為本」的創意理念與創新過程。

他並強調,IDEO已不是傳統的設計公司,近年積極跨足設計諮詢領域,「我們是『設計導向』的顧問公司,不只幫企業設計產品,更進一步以設計思惟,協助企業解決商業上的種種挑戰!」

以下是李敏達、Yom-Tov這兩位設計師的專訪精要:

帝山諾執行長 李敏達 

設計策略像人蔘,打通環節 

《遠見》問(以下簡稱問):設計管理與設計策略,內涵是什麼?

李敏達答(以下簡稱答):我這個想法是長時間逐漸演變而來的,2006年才正式成型。

其實我們是從產品設計起家的,但客戶不斷地問我們關於策略的問題,例如行銷策略是什麼?終端客戶要什麼?因此我們必須在設計的過程中加入更多策略思考。

問:設計管理與一般公司的經營管理有何不同?

答:這是很好的問題!設計管理比較像中醫的概念,這就好像一個人每天一早起來就吃人蔘,可以讓全身氣血循環都變得通暢。一家公司就好像人的身體一樣,如果有了(像人蔘一般的)設計策略,就較容易與終端消費者溝通,也比較容易打通各環節。

問:所以設計策略是設計界的新思考方向嗎?

答:是的!以前的設計比較講究外在形體,但現在的設計還要兼顧公司的目標,得考量要使用哪一種設計平台來讓公司成長。

設計策略有一個很重要的價值就是,在設計產品的時候,就可以與行銷部門同步擬定行銷策略,而非各部門分開作業。

除了設計比競爭對手還要好的新產品外,還要制定新策略去創造新市場。在台灣許多公司都把降低成本當成達成利潤成長的主要策略,但只是這樣獲利的空間並不大。

產學多溝通,企業借重人才 

問:企業若真的要實行設計管理與策略,最大的挑戰會是什麼?

答:設計產業要與設計學校多溝通。我也觀察到一般商學院通常都不太提設計,這簡直是一種罪過(crime),因為設計已經會對公司的經濟效益、行銷能力產生關鍵性影響力。

企業如果要導入設計策略與設計管理,一般的做法就是借重懂得相關專業的設計人才,讓這樣的設計人才進入董事會與企業管理體系,然後導入設計管理,但這的確是一個挑戰。

問:設計策略到最後,還是要滿足消費者的需求?你怎麼觀察目前的市場變遷?

答:1990年代以來,市場有兩個明顯的趨勢,一個專賣成本很低、大量量產的便宜產品,一個則是走高質感的奢華風,這兩者之間幾乎沒有其他類型的市場。

但現在情況改變了,已經有不同的市場產生了,一種是發展中國家的市場,像印度與中國,他們要消費大量的廉價產品,例如印度的塔塔小車Nano,一輛大概3000~4000美元。

另一個趨勢,在已開發國家的市場中特別明顯,介於低價市場與奢華市場之間的「中間市場」(middle market)就從這裡逐漸興起。

中間市場的產品講究創新、好材質、更負責任,例如環境永續性的產品,更在乎產品背後的故事。中間市場也會有多元的新興品牌,消費者甚至會在意做出這些產品的人是誰。不過,中間市場裡的高價值產品,並不等於奢華品。

W型理論:中間市場回來了 

問:近幾年很流行M型理論,講的是奢華市場與低價市場愈來愈成長,但中間市場幾乎銷聲匿跡,你怎麼看?

答:但現在中間市場回來了!我叫這個現象為「W型理論」,中間市場裡有獨特的中間價值,會去思考社會與環境的變遷。

在這樣的反省中,消費者不想再一直買、買、買,而會想要高質感、永續性的產品,會想要去知道這個產品是怎麼被製造出來的,背後有沒有童工剝削的問題等。這些品牌也要展現十足的企業責任,如果你使用中國童工,或把化學藥劑倒入河中,這樣可能隔天就讓你的業績掉15%。

我認為,中間市場的興起,會帶給台灣的企業極大的機會,因為很多台灣公司都有好故事,也願意生產有環保意識的產品,更何況現在台灣公司已經不可能再跟中國、越南等有廉價勞力的地方比成本、比價格了。

問:可是近期報告中,奢華品牌都還賣得很不錯,不是嗎?

答:但我想奢華品牌的市場將會回跌,因為奢華品牌太多了。而新興起的品牌可能規模比較小,卻有更多新鮮感。特別在丹麥,你如果穿戴名牌,大家會覺得「唉!有夠無聊」,但如果你擁有一個來自中國的新產品,很有特色,反而會引起大家的興趣。

也許W型現象還不是這麼明顯,但我總是往前看兩、三年。

IDEO上海總經理 Yom-Tov 

用設計思考解決經營問題 

《遠見》問(以下簡稱問):IDEO從全球最大的產品設計公司,現在好像又進入一個新的定位?為什麼?

Opher Yom-Tov答(以下簡稱答):近十年來,我們逐漸轉型,從產品設計,演變為創新設計顧問。

所以如果認為IDEO只是一家設計公司,這是誤解,因為IDEO事實上是使用「設計思考」,以設計師所能運用的一切專業與科技,來替客戶解決問題。

我們是「設計導向」的顧問公司,使用的是設計導向的商業思考模式,從設計師的角度來協助企業解決商業上的種種挑戰。

問:那麼,IDEO的組織結構是否跟一般設計公司很不一樣?有分設計部門、企管顧問部門嗎?

答:沒有。我們的員工來自不同專業領域,有傳統工業設計背景出身的,也有管理顧問、互動設計師等,另外亦有心理學家、品牌策略專家等,這些不同專業的人依照專案組合一個一個小組,聚在一起討論、激盪出足以解決問題的好創意。

問:為何IDEO的團隊要邀集不同背景的成員?

答:所有的商機都是關於「如何為某些人設想出解決方案」,不是嗎?

因此,在想出解決方案之前,要做的第一件事就是重新去研究這些需要解決方案的人,究竟在想什麼,而這不只是利用傳統的調查方法。我們有一個很大的社會科學社群,成員包括社會學家、人類學家,提供IDEO新的研究取向來研究消費者。

舉例來說,人類學家通常要長期與不同種族、族群住在一起,去研究他們的歷史文化,而IDEO的心理學家與人類學家,也就是這樣花一整天與消費者為伍,去探討他們的生活型態,瞭解生活型態如何影響他們的購物行為與消費決定。

所以,我們不是只是問消費者「喜不喜歡這產品?」「為何你去這家銀行,而非那家?」我們是真正設法去貼近他們的生活。

共同設計:邀請客戶參與 

問:你們如何協助客戶解決問題?有什麼特別的方法嗎?

答:我們跟客戶密切合作,一起傾聽與密切觀察消費者的需求。我們從三個面向跟客戶一起尋找機會,包括消費者的渴望、商業可行性與技術可能性。因此我們的團隊通常要包括管理顧問、工業設計師、軟體設計師、工程師、甚至人類學家與心理學家等。

此外,我們也幫助客戶在公司內部發展創意、及尋找新的思考工具。例如美商奇異國際公司在數年前,運用六個標準差(six sigma),成功地革新了奇異。

但這只有在你已經有了很好的機會時,或你要讓一家原本不錯的企業變得更好時,六個標準差才會派上用場。如果要創造新的東西,六個標準差是使不上力的。

因此跨國大公司如奇異,也需要不一樣的新取向去尋找新機會,不只懂得以分析、統計方法處理數據,還必須從不同領域汲取靈感,以質性取向來分析資料。

問:你們提供奇異這種超級大公司什麼服務呢?

答:像奇異這樣公司主要是B2B業務。例如奇異賣飛機引擎給飛機製造公司,飛機製造公司把飛機賣給航空公司,航空公司把旅行服務賣給旅客。

但這樣的過程對B2B企業比較脆弱,因為對終端消費者的需求影響有限。所以我們跟B2B公司合作,協助他們更了解消費者,只要能找到令消費者更喜愛興奮的設計,受到客戶認同,就能提升銷售額。

瞭解消費需求,創造新商機 

問:能不能再舉一些例子說明?

答:我們有一個日本企業客戶 Shimano,他們不生產整台腳踏車,但生產零件,例如變速器、剎車器等,賣給自行車製造公司。幾年前他們找IDEO,希望能創造更多騎自行車的樂趣,讓那些不騎車的人也想騎車。

我們幫Shimano研究了美國市場,探討為何很多美國人還是不愛騎車?結果發現,人們不愛騎車的原因是他們認為騎車太嚴肅了、太技術了。

因此我們就幫Shimano設計出一個全新類別的車款,叫做coasting bicycle,這款車令騎士更舒適、更有樂趣,並且可以全自動換檔,無需自行變速,這款一點都不複雜的車子有很好的設計,卻屬於中價位,一點都不貴。

後來Shimano就可以拿著我們的設計的原型車款去找自行車製造公司,說服他們產製出類似的概念車款,然後他們專門提供零件,結果這款車在市面上大受歡迎。

問:請談談IDEO創辦人創設的史丹福D-School?

答:我們的創辦人之一David Kelley,一邊在史丹福大學教設計,一邊經營IDEO,2004年他在史丹福大學,與史丹福商學院合作創辦了D-School。這是全球第一個結合設計與商業,並以此為教學主軸的設計研究所。

D-school讓來自工程、商業、醫學等不同領域的學生與教授們一起合作,學習設計思維與解決問題的能力。教學重點就在如何在這麼複雜的社會裡找到解決問題的技巧,課程設計多是來自IDEO內部的理論方法,因此吸引世界各地的重視。(林妙玲整理)

本文出自 2008 / 07 月號

混種消費

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