6月初舉行，接單效應達6000億台幣的COMPUTEX（台北國際電腦展），除了規模與人數創新高外，在內容上也緊扣無線通訊、輕薄筆電、綠色環保等熱門主題。
為了讓以往代工為主的電腦產業，進一步跨向自有品牌，會場內也同步舉辦Design Think論壇，邀來歐美知名設計公司的兩位設計師主講。
一位是在丹麥設計界執牛耳的DESIGNNORD（帝山諾）執行長兼設計總監Frederick Rickmann。另一位則是囊括全球最多設計獎項的IDEO公司之駐上海辦事處總經理Opher Yom-Tov。
有趣的是，DESIGNNORD與IDEO兩家公司都從產品設計起家，但現在兩家公司均主張，設計思考與設計管理比產品設計更重要。
李敏達，丹麥設計界教父
1997年創立的DESIGNNORD， 2003年在台灣設立第一家海外辦公室，掌管所有亞太營運業務。總公司負責人Frederick Rickmann一年來台灣兩、三次，還取了一個中文名字「李敏達」。
個頭不高、笑容和藹的李敏達，有多家台商客戶，並長年名列台灣國慶晚宴名單中，外表看起來就像是外國影集中的慈祥爺爺。
但60歲的他可是引領丹麥設計界思潮的教父級人物，曾經擔任丹麥設計師協會主席，也為了讓高中生畢業生接軌設計領域，而創辦了「丹麥斯堪地納維亞設計學院」，投入設計管理、設計策略的研究與教育推廣中。
他把「設計策略」比喻為人蔘，表示如果一家公司可以用設計思惟來整合產品、包裝、通路與服務等各環節，那就像吃了人蔘打通氣血循環一般，「設計，可以讓企業更懂得與消費者溝通。」
此外，李敏達也在專訪中提出「W型理論」的社會觀察。他認為，有別於M型理論，中產階級與中間市場不是在消失中，而是正在崛起，「大家無法忍受廉價品，對奢華品牌又感到厭倦了！」反而是中間市場裡，那些沒這麼貴、選擇多樣、好質感的年輕新品牌，更符合現代人分眾化的需求。
Yom-Tov，公開IDEO創意祕方
接在李敏達之後演講的Yom-Tov，則以一段1999年的報導影片揭開序幕，公開IDEO團隊如何在五天內，打造一部超級購物車的創意設計過程。
多次獲美國《BussinessWeek》、波士頓顧問團隊等單位評選為「全球最創新公司」之一的IDEO，投入設計領域超過30年。
儘管已是全球知名的設計公司，客戶名單上多的是像奇異、蘋果、微軟、耐吉等跨國公司，但IDEO至今仍維持扁平化、團隊合作的組織模式，並且從不吝於公開自己的創意祕方。
IDEO的創意過程，最為人津津樂道的，就是有焦點、有建設性的混亂（chaos），儘管充滿歡樂、瘋狂與天馬行空的點子，但絕不離題，一次只談一個主題，效率好到可以在一小時內提出100個點子。
兩年前到中國主持上海辦公室的Yom-Tov，在接受《遠見》專訪時，透露了許多IDEO以設計為基礎、「以人為本」的創意理念與創新過程。
他並強調，IDEO已不是傳統的設計公司，近年積極跨足設計諮詢領域，「我們是『設計導向』的顧問公司，不只幫企業設計產品，更進一步以設計思惟，協助企業解決商業上的種種挑戰！」
以下是李敏達、Yom-Tov這兩位設計師的專訪精要：
帝山諾執行長 李敏達
設計策略像人蔘，打通環節
《遠見》問（以下簡稱問）：設計管理與設計策略，內涵是什麼？
李敏達答（以下簡稱答）：我這個想法是長時間逐漸演變而來的，2006年才正式成型。
其實我們是從產品設計起家的，但客戶不斷地問我們關於策略的問題，例如行銷策略是什麼？終端客戶要什麼？因此我們必須在設計的過程中加入更多策略思考。
問：設計管理與一般公司的經營管理有何不同？
答：這是很好的問題！設計管理比較像中醫的概念，這就好像一個人每天一早起來就吃人蔘，可以讓全身氣血循環都變得通暢。一家公司就好像人的身體一樣，如果有了（像人蔘一般的）設計策略，就較容易與終端消費者溝通，也比較容易打通各環節。
問：所以設計策略是設計界的新思考方向嗎？
答：是的！以前的設計比較講究外在形體，但現在的設計還要兼顧公司的目標，得考量要使用哪一種設計平台來讓公司成長。
設計策略有一個很重要的價值就是，在設計產品的時候，就可以與行銷部門同步擬定行銷策略，而非各部門分開作業。
除了設計比競爭對手還要好的新產品外，還要制定新策略去創造新市場。在台灣許多公司都把降低成本當成達成利潤成長的主要策略，但只是這樣獲利的空間並不大。
產學多溝通，企業借重人才
問：企業若真的要實行設計管理與策略，最大的挑戰會是什麼？
答：設計產業要與設計學校多溝通。我也觀察到一般商學院通常都不太提設計，這簡直是一種罪過（crime），因為設計已經會對公司的經濟效益、行銷能力產生關鍵性影響力。
企業如果要導入設計策略與設計管理，一般的做法就是借重懂得相關專業的設計人才，讓這樣的設計人才進入董事會與企業管理體系，然後導入設計管理，但這的確是一個挑戰。
問：設計策略到最後，還是要滿足消費者的需求？你怎麼觀察目前的市場變遷？
答：1990年代以來，市場有兩個明顯的趨勢，一個專賣成本很低、大量量產的便宜產品，一個則是走高質感的奢華風，這兩者之間幾乎沒有其他類型的市場。
但現在情況改變了，已經有不同的市場產生了，一種是發展中國家的市場，像印度與中國，他們要消費大量的廉價產品，例如印度的塔塔小車Nano，一輛大概3000～4000美元。
另一個趨勢，在已開發國家的市場中特別明顯，介於低價市場與奢華市場之間的「中間市場」（middle market）就從這裡逐漸興起。
中間市場的產品講究創新、好材質、更負責任，例如環境永續性的產品，更在乎產品背後的故事。中間市場也會有多元的新興品牌，消費者甚至會在意做出這些產品的人是誰。不過，中間市場裡的高價值產品，並不等於奢華品。
W型理論：中間市場回來了
問：近幾年很流行M型理論，講的是奢華市場與低價市場愈來愈成長，但中間市場幾乎銷聲匿跡，你怎麼看？
答：但現在中間市場回來了！我叫這個現象為「W型理論」，中間市場裡有獨特的中間價值，會去思考社會與環境的變遷。
在這樣的反省中，消費者不想再一直買、買、買，而會想要高質感、永續性的產品，會想要去知道這個產品是怎麼被製造出來的，背後有沒有童工剝削的問題等。這些品牌也要展現十足的企業責任，如果你使用中國童工，或把化學藥劑倒入河中，這樣可能隔天就讓你的業績掉15％。
我認為，中間市場的興起，會帶給台灣的企業極大的機會，因為很多台灣公司都有好故事，也願意生產有環保意識的產品，更何況現在台灣公司已經不可能再跟中國、越南等有廉價勞力的地方比成本、比價格了。
問：可是近期報告中，奢華品牌都還賣得很不錯，不是嗎？
答：但我想奢華品牌的市場將會回跌，因為奢華品牌太多了。而新興起的品牌可能規模比較小，卻有更多新鮮感。特別在丹麥，你如果穿戴名牌，大家會覺得「唉！有夠無聊」，但如果你擁有一個來自中國的新產品，很有特色，反而會引起大家的興趣。
也許W型現象還不是這麼明顯，但我總是往前看兩、三年。
IDEO上海總經理 Yom-Tov
用設計思考解決經營問題
《遠見》問（以下簡稱問）：IDEO從全球最大的產品設計公司，現在好像又進入一個新的定位？為什麼？
Opher Yom-Tov答（以下簡稱答）：近十年來，我們逐漸轉型，從產品設計，演變為創新設計顧問。
所以如果認為IDEO只是一家設計公司，這是誤解，因為IDEO事實上是使用「設計思考」，以設計師所能運用的一切專業與科技，來替客戶解決問題。
我們是「設計導向」的顧問公司，使用的是設計導向的商業思考模式，從設計師的角度來協助企業解決商業上的種種挑戰。
問：那麼，IDEO的組織結構是否跟一般設計公司很不一樣？有分設計部門、企管顧問部門嗎？
答：沒有。我們的員工來自不同專業領域，有傳統工業設計背景出身的，也有管理顧問、互動設計師等，另外亦有心理學家、品牌策略專家等，這些不同專業的人依照專案組合一個一個小組，聚在一起討論、激盪出足以解決問題的好創意。
問：為何IDEO的團隊要邀集不同背景的成員？
答：所有的商機都是關於「如何為某些人設想出解決方案」，不是嗎？
因此，在想出解決方案之前，要做的第一件事就是重新去研究這些需要解決方案的人，究竟在想什麼，而這不只是利用傳統的調查方法。我們有一個很大的社會科學社群，成員包括社會學家、人類學家，提供IDEO新的研究取向來研究消費者。
舉例來說，人類學家通常要長期與不同種族、族群住在一起，去研究他們的歷史文化，而IDEO的心理學家與人類學家，也就是這樣花一整天與消費者為伍，去探討他們的生活型態，瞭解生活型態如何影響他們的購物行為與消費決定。
所以，我們不是只是問消費者「喜不喜歡這產品？」「為何你去這家銀行，而非那家？」我們是真正設法去貼近他們的生活。
共同設計：邀請客戶參與
問：你們如何協助客戶解決問題？有什麼特別的方法嗎？
答：我們跟客戶密切合作，一起傾聽與密切觀察消費者的需求。我們從三個面向跟客戶一起尋找機會，包括消費者的渴望、商業可行性與技術可能性。因此我們的團隊通常要包括管理顧問、工業設計師、軟體設計師、工程師、甚至人類學家與心理學家等。
此外，我們也幫助客戶在公司內部發展創意、及尋找新的思考工具。例如美商奇異國際公司在數年前，運用六個標準差（six sigma），成功地革新了奇異。
但這只有在你已經有了很好的機會時，或你要讓一家原本不錯的企業變得更好時，六個標準差才會派上用場。如果要創造新的東西，六個標準差是使不上力的。
因此跨國大公司如奇異，也需要不一樣的新取向去尋找新機會，不只懂得以分析、統計方法處理數據，還必須從不同領域汲取靈感，以質性取向來分析資料。
問：你們提供奇異這種超級大公司什麼服務呢？
答：像奇異這樣公司主要是B2B業務。例如奇異賣飛機引擎給飛機製造公司，飛機製造公司把飛機賣給航空公司，航空公司把旅行服務賣給旅客。
但這樣的過程對B2B企業比較脆弱，因為對終端消費者的需求影響有限。所以我們跟B2B公司合作，協助他們更了解消費者，只要能找到令消費者更喜愛興奮的設計，受到客戶認同，就能提升銷售額。
瞭解消費需求，創造新商機
問：能不能再舉一些例子說明？
答：我們有一個日本企業客戶 Shimano，他們不生產整台腳踏車，但生產零件，例如變速器、剎車器等，賣給自行車製造公司。幾年前他們找IDEO，希望能創造更多騎自行車的樂趣，讓那些不騎車的人也想騎車。
我們幫Shimano研究了美國市場，探討為何很多美國人還是不愛騎車？結果發現，人們不愛騎車的原因是他們認為騎車太嚴肅了、太技術了。
因此我們就幫Shimano設計出一個全新類別的車款，叫做coasting bicycle，這款車令騎士更舒適、更有樂趣，並且可以全自動換檔，無需自行變速，這款一點都不複雜的車子有很好的設計，卻屬於中價位，一點都不貴。
後來Shimano就可以拿著我們的設計的原型車款去找自行車製造公司，說服他們產製出類似的概念車款，然後他們專門提供零件，結果這款車在市面上大受歡迎。
問：請談談IDEO創辦人創設的史丹福D-School？
答：我們的創辦人之一David Kelley，一邊在史丹福大學教設計，一邊經營IDEO，2004年他在史丹福大學，與史丹福商學院合作創辦了D-School。這是全球第一個結合設計與商業，並以此為教學主軸的設計研究所。
D-school讓來自工程、商業、醫學等不同領域的學生與教授們一起合作，學習設計思維與解決問題的能力。教學重點就在如何在這麼複雜的社會裡找到解決問題的技巧，課程設計多是來自IDEO內部的理論方法，因此吸引世界各地的重視。（林妙玲整理）
