當前許多企業都面臨一項挑戰：如何發展出可行的計畫，讓他們在策略上更能夠推動對顧客及員工至關重要的企業社會責任（簡稱CSR）。
我曾深入參與過漢堡王（Burger King）一項CSR計畫，跟動物福利有關。顯然，像我們這樣的企業在這方面有很多能做的事情，因此我們必須借重別人來協助我們選擇正確的方案。
但該怎麼做呢？我們是否該請社運人士擔任顧問，就像麥當勞針對包裝議題請環保人士協助一樣？我們是否應該請社運人士一同開會決策，一如德州公用事業公司TXU新老闆的舉動？
漢堡王選擇了另外一種途徑，採取慎重而低調的做法，但我們深信，我們推行動物福利方案的做法是正確的。最近，這種做法為我們帶來意想不到的收穫。
企業顧問小組打頭陣
大約十年前，保護動物人士開始引發漢堡王顧客的疑慮，於是我們就採用上述做法。我們決定成立一個企業顧問小組，由這個小組提出企業如何推廣動物福利的構想，並過濾和分析這個構想。
有時，我們接獲的建議彼此衝突，顧問小組就幫我們過濾這些提議，並且進行嚴格的學術審查過程，確保周全而合理的科學基礎。這個小組也會思考成本及效益的問題，考量我們的供應鏈議題，因為漢堡王的系統太大，一旦我們決定要儲存某項產品，那項產品可能會在全國都缺貨。
在小組的建議下，去年我們針對漢堡王旗下所有餐廳系統中，使用無籠養育的雞所生的雞蛋（cage-free egg）製成的產品數量，希望把自營餐廳的這個比率提高到5％。
我們也希望漢堡王旗下所有餐廳，有10％的豬肉取自未被關在懷孕箱籠（gestation crate）裡的母豬身上。小組希望，這些舉動可以鼓勵畜牧業及養豬業者加強人道措施。我們很驚訝接到消費者許多的讚賞電話與來信，以及媒體的正面報導。
過去我們曾採行其他的動物福利措施，花費更多、規模更大，但從未引發這麼正面的公共迴響。
CSR的成功關鍵
這項經驗顯示，若要成立並運用外部小組達成CSR目標，有三項成功的關鍵因素：
1.招募該領域中最優秀的專家及領袖，這些人必須願意花時間化解彼此歧異，創造解決方案。
2.指派公司內部一位員工擔任顧問，這個人必須是該領域的專家，也能提供公司及產業的資訊。這個人要負責安排會議、制訂議程，時時告知專案小組執行建議事項的最新情況。
3.不要只是為了增加知名度，而到處宣傳這個專案小組。專案小組的任務是根據情報及科學進行改革，創造成果，而不是為了增加媒體曝光率。
重要的是，必須認真看待顧問小組，並且徹底執行他們的提案，讓小組成員瞭解他們的構想會帶來改變。
史帝文．格羅弗（Steven Grover）是漢堡王食物安全、品管及法規遵從部門副總裁，派駐在邁阿密。本文譯自Getting Sound Advice on Social Initiatives, HBR, June 2008
諾基亞技術長尖峰對談〉
手機的「大一統」未來
▍原著∕鮑伯．殷諾其 翻譯∕王慧馨
諾基亞技術長鮑伯．殷諾其大膽預言，手機產業的發展，很快就會跟上大型主機、迷你電腦、個人電腦產業的後塵，情勢丕變：平台標準化，製造商停止生產不相容的硬體，軟體及服務的價值躍升。因此，他認為自己的任務就是要協助諾基亞在下一階段的行動通訊取得領先。
不斷重新定位
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：諾基亞堅守手機市場，當你提議諾基亞改採全新的發展方向以追求成長時，得到的回應為何？
鮑伯．殷諾其答（以下簡稱答）：150年來，諾基亞不斷自我更新，只是我們不太高調宣傳這一點。諾基亞已再度展開重大的自我更新，至於是第五次或第六次，要看你如何定義。我在1999年掌管康柏（Compaq）的研發工作時，曾經到芬蘭參觀諾基亞，當時我就對諾基亞砸重金進行技術創新感到震驚，也很驚訝自己對這家公司所知不多。
加入諾基亞後，我發現在策略流程中，領導階層很誠實面對產業現狀，很清楚必須自我更新，而且討論問題時都很有建設性，沒有太多權謀和保護自家地盤的問題。
如果以滿分十分來說，諾基亞在玩弄權謀方面的得分可能只有一或兩分。推動諾基亞成長的兩大因素是，組織結構非常扁平，以及深厚的人際關係。此外，公司的領導階層也完全瞭解自我創造的重要性。最近公司才決定把採行多年的公司組織完全打散，很多資深經理如今都扮演非常不同的角色。
公司對研發中心的定位也看得十分清楚：根據為期七年的產業預測，成立新的研發中心，也關閉了另外一些中心，這當然是個痛苦的過程，不過諾基亞似乎更善長蒐集相關資訊進行討論、決策，然後盡全力執行。
投資長遠未來
問：你說你廣泛搜尋新科技及產品構想，這麼做的成本很高，你如何處理成本問題？
答：我在IBM工作14年學到的一件事，就是必須投資那些對公司「長遠未來」有重大影響的基礎科學領域。舉例來說，我們在奈米科學方面的投資，就像是 IBM研究中心（IBM Research）在硬體方面的投資一樣。不同的是，我們的奈米研究是在大學校園中進行的，與英國劍橋大學這類的伙伴合作。重大的奈米研究需要世界級的團隊和設備，而劍橋兩者兼具。我們提供專門知識，提出挑戰性很高的問題，因此讓雙方的合作變得很有趣。
問：假如諾基亞的努力收穫豐碩，未來幾年，大家使用手機時會有什麼不同？
答：諾基亞要轉型發展行動服務及軟體，我們設法把實體世界和數位世界融合在一起，並且觀察手錶、車內的感應器等各種形態的輸入設備，可以如何與行動電話互動，以取得各式各樣的資料，像是健康資料、汽車的狀況、前面數英里是否塞車等。最令人興奮的一項科技，便是把手機當成感應器使用。現在大家必須輸入文字才能搜尋網路，但我們的研究人員用手機上的相機功能捕捉畫面後，便以這個畫面展開他們所謂的「零點閱」（zero-click）搜尋。
鮑伯．殷諾其（Bob Iannucci）為諾基亞技術長，安德魯．歐康納（Andrew O’’Connell）採訪，本文譯自The deep future of Nokia, HBR, June 2008
黑石集團董事長兼執行長最佳忠告〉
提款之前先存款
▍原著∕史帝文．舒瓦茲曼 翻譯∕陳澄和
我在費城外的一個小鎮長大，在當地高中就讀的那四年，一直參加學校的田徑隊。當時我們都在戶外練跑，到了酷寒的冬天，那種經驗真是慘。學校建在山丘上，我們繞著停車場跑時，寒風會拍打建築物四周，然後吹襲我們。我們必須小心注意腳步，才不會在冰上滑跤。在我們繞圈子跑的時候，當年50歲的教練傑克．阿姆斯壯（Jack Armstrong）會站在背風的牆壁前，裹著大外套，戴著羊毛帽與手套，一邊拍手吆喝，一邊開心微笑。每次隊伍急衝過他面前時，他就叫嚷著：「記住，你們要提款之前，必須先存款！」
這是一所沒有特殊設備的公立學校，田徑隊的成員都是普通運動員，每個人的才智與動機都不同。但我們從未輸過任何比賽。由於我們的戰績輝煌，或許也因為教練給我們忠告的方式很特別，所以每當別人對我叫嚷時，我就會想起那句話，彷彿阿姆斯壯教練的聲音在耳邊迴盪。我在金融界的整個事業生涯中，想起那句話幾百萬次，他的忠告也引導著我現在帶領的這家公司。
不能急著舉手
35年前，我剛踏入華爾街之後的某個星期，就想起阿姆斯壯教練的話了。有一次，我徹夜完成一個龐雜的試算表，要趕在隔天上午的會議上使用。當時Excel軟體還未問世，對我這種不擅長統計的人來說，完全靠人工計算可說是很浩大的工程，我自己也頗為得意。然而，和我合作這筆交易的伙伴瞄了一眼我做的試算表之後，看到一個微小的錯誤，就立刻發起飇來。我坐在那裡聽他叫嚷時，覺得自己好像正在聆聽MBA版的阿姆斯壯教練訓誨。
顯然，單是在期限前努力趕工完成還不夠，若用阿姆斯壯教練的話來說，只存一些錢是不夠的，在下決定或做交易前，我們必須確定存進去的錢100％足夠應付提款。如果我事前沒有做好該做的工作，並完全確定我的分析是正確的，就不該輕易交出報告。不正確的分析，會導致錯誤的見解與糟糕的決定，結果損失龐大的資金。
如今，當我面對壓力必須做出交易決定，但不知道怎樣的決定才正確時，我會拚命延後做決定。在做抉擇之前，我會堅持取得更多資訊，也就是要繞著智慧的停車場多跑幾圈。我對人事也採取同樣的態度。例如，我們當初要尋找一位經理人來負責設立多空避險基金時，足足花了一年半的時間面談人選。當時，發展那個類別的資產已經時機成熟，如果不及時推出產品，就會成為輸家。
黑石集團花了很多時間與功夫在這方面，最後我們終於找到一位可以讓人放心的年輕基金經理人，現在他已經成為我們的重要資產。
每年我和員工面談時，都會給他們這項忠告，不過是以我自己的話來表達。我告訴他們，這裡和學校不同，你不能急著舉手提出答案，這裡要求的唯一分數是100分。
期限當然非常重要，但在黑石，你一定可以找到人幫忙趕上時限。以公司的立場來說，我們一定能找到方法，再繞著停車場多跑一圈。因為對賽跑有效的東西，對從事交易也同樣有效：贏得比賽的人，一定是準備最充分的選手。
史帝文．舒瓦茲曼（Stephen A. Schwarzman）為黑石集團（Blackstone Group）董事長兼執行長，戴西．道林（Daisy Wademan Dowling）採訪。本文譯自The Best Advice I ever Got, HBR, June 2008
