將印度納入台商全球佈局的戰略版圖，已經勢在必行，但這一個複雜而難以理解的國度，到底該如何經營呢？
1.孤軍奮戰之痛/團結才有籌碼拚搏
首先，必須挑對模式。
今年初，經濟部已經宣布要籌組開發公司，向安德拉州（Andhra Pradesh）州政府申請一塊1600公頃土地，打算成立「台灣工業區」，協助台商集體布局印度。
居中穿針引線的，正是去年在該州已設廠的萬邦鞋業董事長陳清煙。陳清煙現在儼然是「印度專家」，每次只要一回到台灣，手機就接不停，因為台商詢問印度台灣工業區計畫的電話沒停過。
「台商在大陸單打獨鬥慣了，但是到印度想成功，一定要團結，」陳清煙直言，印度的市場與法規太複雜了，台商又多中小企業，必須共用資源，分攤風險，集體去談判，才有勝算。
2.獨擔風險之痛/找對伙伴更能快樂投資
除了打團體戰，不少目前在印度經營有成的台商，都是先「借東風」，與印度當地廠商合資，才不會瞎子摸象，大吃悶虧。
「到印度一定要找伙伴，千萬不要自己玩！」瞭解印度市場的《電子時報》社長黃欽勇諄諄告誡。
例如陽明海運1986年便在印度設據點，委由當地海運公司經營，2005年收回經營權後，仍與原海運公司合資經營。
「這是卓越的決定，讓陽明在印度成立的初期沒有受到任何摧殘，每年都有盈餘！」陽明海運印度總經理林靜國得意地表示。
進入印度15年的友訊科技（D-Link），也是選擇當個快樂的投資人，由印度合資伙伴負責設廠生產、營運。
聯強國際也採取相同策略。聯強在2004年以2400萬美元入股印度第二大3C通路商雷廷頓（Redington Group），當初占有36.4％股權，至今一切經營管理都是委由合夥公司負責，聯強只是負責在後端引進商品與分享通路策略等工作。
「印度這種地方，文化跟我們熟悉的差太多了，在這種環境下要去布建綿密的通路，一定要找當地人合作，」聯強總裁杜書伍笑著說，「我們當個快樂的投資人就好了！」
雷廷頓每年平均成長30％，去年甚至股票上市，股價一度衝到458盧比，聯強找對伙伴，讓許多台商羨慕不已。
3.地價租金之痛/選對落腳點才能邁向成功
決定進入模式，如何選對落腳地點，也是台商最常問的問題。
印度有28個州，六大都市新德里、孟買、加爾各答、清奈、海德拉巴（Hyderabad）及班加洛爾（Bangalore），分散東南西北，區域差異極大。
貿協駐孟買辦事處主任張原林分析，孟買是金融中心、新德里是行政中心，銷售辦事處多，房租地價也高得嚇人；清奈所屬的塔米爾．那度州（Tamil Nadu）政府近幾年積極招商，吸引不少科技及汽車製造商，如諾基亞（NOKIA）、現代（Hyundai）汽車等，使清奈崛起為印度的製造重鎮。
看準印度的基礎建設商機，專營路面工程設備橡膠履帶的永輪實業，2006年前進印度。
永輪駐印度負責人魏正豪指出，由於七成客戶總公司都在孟買，因此決定到孟買，但孟買市區租金貴得嚇人，而且進口產品到孟買還要付約5％的入市稅，所以永輪最後決定落腳在孟買近郊約兩小時車程的「新孟買（Navi Mumbai）」區。
魏正豪提到幾次奔波印度南北部參展的經驗，發現印度因為幅員遼闊，南北部的競爭廠商對彼此並不熟悉。
因此他認為，印度很難用一套行銷策略打通關，必須非常因地制宜、各個擊破；而且另一方面，只要努力利用南北部資訊落差，同樣商品在南北部的販售價格可以不同價，反而有更大的利潤空間。
4.台幹思鄉之痛/比等退伍還苦
生活環境落後，台商想前進印度，連派台幹都成問題。
目前派駐印度的台幹，不乏著眼新興市場崛起，自告奮勇想來打前鋒、燒冷灶的壯士，願慷慨就任。不過絕大多數的人，卻是抱著當兵抽中「金馬獎」、發配邊疆的心情來到印度。
困在孟買總是打結的車陣中，一位已經派駐印度六年之久的台幹不禁提起，他的行李經常是打包好的，只要上頭一聲令下，他可是隨時準備回台灣！
另一名駐印的台商高層，甚至還向公司開出每個月都得回台灣一星期的條件，不然他就不幹了！
「印度全世界的細菌都有，」有台商笑說，印度水質和衛生環境極差，霍亂、傷寒、瘧疾這些彷彿是上上個世紀才流行的疾病，都還很常見。有一位台幹到印度後就改吃素，因為印度的病菌太多，環境太毒，「只好指望靠吃素來排毒！」
協助大陸工程興建德里捷運的升業營造為了派駐在新德里的25名台幹，特別送了一位台灣廚師過去，另外教導兩名印度籍廚師做中式料理，讓員工嚐得到家鄉味。
除了飲食各方面外，印度適合台灣人的休閒娛樂也很匱乏，卡拉OK、現代賣場、餐廳都很少。一位曾經派駐孟買六年多、去年才返鄉的台幹笑說，被派到印度只能做兩件事情，一「修行」、二「存錢」，因為實在沒什麼東西可以逛、可以買。
5.人才聘雇之痛/素質不齊、效率不彰
媒體總說印度有許多的軟體人才、英語流利，其實印度識字率只有65％，受教育的印度人中，多數是受印度文教育，英文僅止於日常聽寫，會說英文的人口約有35％。
參差不齊的人力素質，與不彰的工作效率，是台商招募與管理時最大的困擾。
「隨時都有人拿履歷給你看，宣稱他的證照一堆，其實可能連電腦上機都不會！」大陸工程駐新德里的協理曾鵬舉無奈地提醒，印度人力成本雖低，但薪資這兩年已經高漲許多，而且管理不易，流動率高。
「印度員工每三個月，就敢來跟我要求加薪！」華碩亞太區總經理特助崔國斌不可思議地說。「員工請假變多，就知道他去面試了！」魏正豪也提到，印度員工很喜歡到處比價、面試，永遠在尋找下一個工作。
員工總是騎驢找馬，工作效率也不高。魏正豪每次回台灣總公司述職，交辦印度員工做的事，往往都沒進行，「我看他們不怕被開除，因為很容易找到別的工作。」
升業營造駐印幹部施國楓，不禁搖頭提到，在德里捷運工地，再好的工程設備也無用武之地。「我說吊鋼筋用吊車比較快，他們說不用，用人慢慢搬也一樣。鋼筋用機器剪，一秒鐘就斷了，他們也說不用，拿鐵塊用剁的，十分鐘才剁斷一根！」施國楓觀察印度人不講求效率的工作心態，「因為政府就只有要求這樣啊！花100元可以做好就好，何必花500元做到那麼好的品質？」
6.種姓隔閡之痛/階級制度成管理黑洞
而仍根存印度社會的種姓制度，更是台商在管理時必須理解與面對的文化。
在印度，有些餐館的服務生分成兩種，低種姓或賤民出身的服務生，只能把菜從廚房端出來，再由高種姓的服務生端到客人桌上。
魏正豪有次開車去南部的海德拉巴找客戶，途中客戶打電話來，他正在開車，便請業務接聽，沒想到客戶把電話掛了。魏正豪於是路邊停車打給客戶，客戶卻質問：「剛為什麼叫業務聽？以後不要找下面的人跟我講話！」讓魏正豪嚇了一跳。
他指出，在孟買這種大都市，種姓制度較淡化，業務可以直接打給客戶，但出了大都市，印度人還是很在乎種姓與對等關係。辦公室裡，種姓低的員工不敢叫種姓高的員工做事，因此選任主管，不免還需考量其種姓位階。
大陸工程協理曾鵬舉提到，有一次印度下包廠商到大陸工程洽談生意時，挑釁地問大陸工程在座一位印度經理的父姓，曾鵬舉當時立刻反嗆包商：「你想知道我的父姓嗎？」
7.法規稅務之痛/好的地頭蛇再貴也值得
印度法律與稅務規定相當繁雜，一不小心就會「踩地雷」。一名台商便笑說，印度往往制訂了新法，舊法也不知道廢除了沒有；稅務則是中央稅、地方稅一堆，請教三個律師，可能得到三種答案，白紙黑字的合約，都還會出問題。「稅務是所有外商的痛！隨便一個合約筆誤的話，稅可能就是30％跟40％的差別，」升業營造施國楓強調。
萬邦鞋業找了印度當地的顧問公司處理合約稅務等問題。「我常跟台商說，什麼錢都可以省，但請顧問的這些錢絕對不能省！否則會吃大虧！」董事長陳清煙嚴肅地指出。
永輪實業是在印度台北協會舉辦的招商說明會上，認識目前的印度顧問。魏正豪派來印度後，就是這位顧問建議將辦公室落腳在新孟買以省進口稅，並協助辦公司登記，還陪魏正豪到處找辦公室和倉庫，徵人時，也陪著面試員工。後來顧問共收費20萬盧比，約新台幣16萬元，魏正豪認為很合理；畢竟找對了地頭蛇，就可以少走許多冤枉路。
8.定價邏輯之痛/單價便宜不算便宜？
想和印度人做生意，你的邏輯也必須全盤改變。
和印度廠商貿易多年的台中正多實業老闆張耀誠表示，起初和印度人做生意，實在像丈二金剛摸不著腦袋，「例如，1元的乾電池可以用100分鐘，可是印度客戶說好貴喔，他們寧願買5毛錢、只能用10分鐘的電池！」
印度人是發明零與一數學觀念的民族，數學頭腦一等一。但是做起生意來，怎麼只有總價觀念，而沒有單位成本觀念？
中國信託印度分行經理范添喜觀察，在人均所得只有965美元的印度，現階段的印度，品質絕對不是消費時的主要考量；「印度消費者現在唯一能承受的是總價觀念，而不是單位成本的概念。」
因此進入印度必須採取「化整為零」的做法，獲取高單位利潤。例如印度聯合利華推出1盧比一次使用的洗髮精就大受歡迎。
除了「愈便宜愈好」，印度人很會比價殺價，也是出了名的。
「印度人和你簽約了，還會跟你殺價；就算已經到了海關那裡，還要再砍一刀！」貿協駐孟買辦事處經理杜富漢這麼形容印度人精於殺價的功力。因此廠商可以把利潤抓高再讓印度人砍價，仍然有利可圖。
步步為營，處處留心，絕對是台商前進印度的不二法門。
