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電子商務〉參與感留住線上客戶

2008-03-01
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電子商務〉參與感留住線上客戶
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許多企業領導人對網路銷售的成長情形感到失望,認為網路客戶既不忠誠,也不願意花錢。但,其實是經理人不懂得利用客戶最重視的價值:參與。

在網路上購買汽車的人,確實希望得到汽車相關資訊。但我們的研究顯示,他們也想瞭解有關旅行、運動、服飾和金融等其他方面的知識。在網路上購買高級服飾的人,通常也可能想知道藝術,甚至企業方面的資訊。

大多數公司網站提供的資訊,只限於他們銷售的產品或服務的資料。在我們進行的全球性研究中,接受訪談的經理人大都表示,他們認為提供各種廣泛資訊,會分散客戶對公司核心產品的注意力。但我們發現,豐富的資料可以協助客戶找到解決方案,促使他們思考公司核心產品可能對他們生活帶來的各種益處,因此願意花錢購買,也會對公司展現忠誠。我們發現,利用消費者的參與意願,正是為電子商務公司創造卓越股東價值的最重要動力。

我們分析了1700多個電子商務網站,並在四年之間,訪談了美國、歐洲、亞洲238個消費者和112個經理人。這些經理人約有57%對公司網路銷售的成長情形感到失望,可是只有17%擬定計畫要改進網站以促進銷售。這表示他們甚至不知道應該如何著手扭轉形勢。其中大多數經理人相信,價格是吸引線上客戶的唯一重要方法。

我們根據客戶提出的五種他們最重視的實務做法,為這些網站評分,發現公司在這些做法上得到的總體評分愈高,公司的價值就愈大。後者是根據諾貝爾經濟學獎得主托賓的Q比率(Tobin’’s Q)來衡量,也就是公司市場價值與資產重置成本的比率。此外,從2003到2006年,網站得分最高的25家公司,每年股價上漲幅度比標準普爾五百股票指數(S&P 500)高出兩個百分點。

長久拉住客戶的五種方法

這些做法中,有四種日益普遍並受消費者歡迎,缺了它們,網站不可能長久保有客戶。這些做法是:個人化採購、明確分類、追蹤訂單、與產品或服務相關的深入資訊。第五種方法就是提供客戶相關產品和服務的資訊,以吸引客戶參與,這是擴展電子商務的最好機會。第五項的排名高低,比其他四項的排名,更強烈反映出公司的托賓Q比率。在研究期間,客戶參與度最高的25家公司,每年股票上漲幅度,比S&P 500指數高出12個百分點以上。但我們取樣的網站,只有大約23%採取行動以爭取客戶參與。

羅夫羅蘭(Ralph Lauren)的電子商務網站,就是吸引客戶參與的優良範例。它發行一份討論「奢華生活方式」的線上期刊《RL雜誌》,邀請客戶定期造訪這個網站,以獲得時尚、藝術、運動、健康飲食和企業方面的資訊,公司藉此促進客戶對品牌的忠誠,並促使客戶把品牌和這些資訊相連結,而不僅是關注核心產品而已。公司的績效顯示這個電子商務網站的成效良好:從2003年到2006年,公司的托賓Q比率從1.6提高到2.6,股價則在2003年到2007年之間上漲三倍。

要瞭解客戶對什麼有興趣,一個非常有效的方法,就是在公司網站上提出各式各樣的主題,請造訪公司網站的人投票選出自己喜歡的主題。公司可以根據投票的結果來決定應強調哪些東西,例如,財富、魅力、獨特性,然後提供輔助資訊,把公司的品牌和那些東西聯結在一起。下一個步驟是好讓客戶做這些聯想。例如,保時捷(Porsche)利用網站提供冒險之旅和旅遊資訊,強化品牌的熱情和高性能形象。

【安崔斯.艾辛格瑞奇(Andreas B. Eisingerich)倫敦的帝國理工學院田中商學院(Imperial College’’s Tanaka Business School)助理教授,暨南加州大學馬歇爾商學院(Marshall School of Business)全球創新中心研究員。托比亞斯.克瑞斯莫(Tobias Kretschmer)德國的慕尼黑管理學院(Munich School of Management)管理學講座教授,暨傳播經濟學研究所(Institute for Communication Economics)主任。】

尖峰對談〉

大膽走困難的路

▍整理∕安德魯.歐康納  翻譯/黃秀媛

珍妮佛.達利應聘加入總部設在達拉斯的泰尼特連鎖醫院(Tenet Healthcare)時,知道自己將面對很大的障礙。這家公司正在接受有關當局調查,罪名是涉嫌向聯邦醫療保險計畫(Medicare)超收費用、向醫生提供非法給付,以及施行不必要的手術。她出任資深副總裁,任務是領導公司大幅革新品質和服務,包括開除一些在泰尼特醫院任職很久的醫生,此外,她得從波士頓通勤上班。達利現在已回到波士頓擔任伙伴社區保健公司(Partners Community HealthCare)醫療長,以便就近照顧十來歲的子女。她最近獲得「卓越領導獎」,這個獎是由馬里蘭州美國海軍學院(the U.S. Naval Academy)史達克岱爾海軍中將道德領導中心(Vice Admiral James B. Stockdale Center for Ethical Leadership)和《哈佛商業評論》共同主辦的。《哈佛商業評論》請她談談在泰尼特時如何作出困難的抉擇。

工作的每一天當最後一天

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):你當初並未立刻接受委任,著手全盤改革泰尼特的臨床醫療品質,為什麼?

珍妮佛.達利答(以下簡稱答):執行長崔沃.費特(Trevor Fetter)要我接下這份工作時,我覺得他和公司必須保證,他們真的有決心改善醫療品質,會勇於作出必要的困難抉擇。

我告訴他,要我接受這份工作,有兩個條件:第一,雖然我向他負責,可是我會把病人福祉擺在第一位;第二,我把在泰尼特工作的每一天,都當作最後一天。

他非常震驚。他說:「這是什麼意思?」我告訴他,如果公司或醫院沒有把病人照顧好,或繼續容忍旗下一些醫院那種不合標準的醫療做法,我就待不下去。我說:「如果我發現那樣的問題,而公司不肯改進,我當天就會走人。」

問:你不擔心說出這種話,可能讓組織覺得你沒有決心貫徹你希望執行的變革嗎?

答:我絕不會公開告訴人家我的「條件」。我與崔沃是私下協議。他知道我的態度很認真,而且他非常支持我,因此我知道他是真心要改善品質和安全,要讓大家對公司和醫院董事會恢復信心,也就是說,他是真心要改革公司的結構、流程和成果。一旦我們瞭解彼此的態度,我就覺得可以在他的支持下放心做事,並有權力大刀闊斧改革,掃除內部的阻力以改變現狀。

問:約法三章後,你接下了這份工作。能描述你碰到的抗拒嗎?

答:有些人不認為我們必須大刀闊斧地開除醫院裡的一些醫生,例如不符合客觀臨床標準的醫生,或破壞照顧病人程序的醫生。公司有些團體的人員覺得我過度狂熱,或是臨床標準太高。我後來才知道,公司裡面有個派系把我稱為「巫醫」。

幸好執行長完全支持我。我覺得,因為我表明把每一天當做最後一天,工作就更有效率。照顧病人是我堅持的個人價值和專業價值的核心,我只對此負責。

不論從事任何工作,我都會採取這種態度,因為這讓我強烈感受到自己擁有自由,並且問心無愧。人生在世,最重要的就是個人品格,如果你不能堅持這一點,就會失去一切。

最佳忠告〉點燃部屬的熱情

▍原著∕克利斯.葛帕拉克利希南  整理∕戴西.道林  翻譯∕黃秀媛

小時候我很喜歡科學,甚至會動手做實驗。記得我曾為瞭解雨滴的形狀,特別做了一項實驗,把一塊布灑上煤粉,留下雨滴的印子(這種似乎無窮的變化,至今仍讓我著迷)。

我想學工程,可是父母親希望我成為專業人員,說服我當醫生。因此,高中畢業後,我開始上兩年醫科的預備課程。由於我對生物學沒什麼興趣,又突然置身於大學生活的自由環境,沒有人盯著我去上課,於是我開始放縱自己,結果沒有拿到繼續攻讀醫科學位的資格。在印度的教育體系裡,學生很難中途改換主修學科,我根本不知道該怎麼辦。我感到丟臉、無所適從、信心大失,又白白浪費了兩年時間,只能將就眼前還有的機會:我選修大學部的物理課程,開始有了當研究員的模糊意念。

我有個物理老師很有個性:他是一個嚴厲、強悍的老菸槍,對所學充滿熱情,多年來,在我們這個規模極大的國立大學,他一直是學生畏懼的人物。由於他有這種聲名(而非「儘管」他有這種聲名),我主動找他輔導。有一天他在解答問題時,停下來說:「你不必擔心。你在這方面很有才能,你也喜歡物理,你一定可以站穩腳步。從現在開始,只要專心學習就行了。」之後,我的成績突飛猛進,最後成為學校內最優秀的學生之一。我獲准進入印度最好的物理碩士班,並繼續進修拿到電腦科學學位。

那位教授的意思其實很簡單:做你喜歡的事情,賣力去做,一切會水到渠成。但他的訊息重點,以及他傳達訊息的方式,切中每個領導人最艱難挑戰的核心:激勵部屬。我把他的做法和話語當作榜樣,鼓勵別人達到卓越的表現。我也像他一樣,把焦點放在三個重心。

鼓勵的三個焦點

第一,我不斷設法把我對這一行的熱愛傳達給別人。如果我能展現熱誠,員工更可能傾聽我的話語,感染到我振奮的精神;第二,我與員工談話的時候,很少提數字,而是把焦點放在宏大的構想,跟那些構想的功用。

我對拿博士級的薪水或得到某個平均分數不感興趣,我也不認為談論營收目標或預期的市場占有率可以振奮人心。相反地,就像我的教授一樣,我試圖協助部屬想像,他們的獨特貢獻會協助塑造出什麼樣的未來。

最後,我從未來拉回現實,讓員工注意到他們如何處理手上的工作,對未來將有什麼影響。

例如,我們的業務有一大部分,是為客戶維護老舊的商業系統。員工經常向我抱怨:「克利斯,這個差事很無聊。這個軟體是25年前寫的。我的工作全是在修補系統。」這種挑戰是很好的機會,讓我可以藉此鼓勵員工進行實驗和發揮創意。

我試圖讓他們不僅設法解決手上的簡單工作,更要進一步思索,如何讓這個客戶在全球化的世界更有競爭力。他們知道我喜歡思考這種問題,也會開始發揮創意思考。

今天,資訊系統公司已是市值31億美元的上市公司,員工也超過八萬人。我們的經理人必須激勵大群員工,必須做20年前我們想不到的事情:如何讓我們的領導力發展計畫,繼續走在時代尖端?如何才能妥善管理我們公司的基礎?但是,我的工作與1981年時一樣:一次激勵一個人。

【克利斯.葛帕拉克利希南(Kris Gopalakrishnan)資訊系統科技公司共同創辦人兼執行長】

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