在家裡、職場、整個社會中，我們遇到的複雜問題，有時傾盡所有的時間和金錢，都找不到好的解決辦法。那麼，我們該怎麼做，尤其在迫切的時候？答案是：變通。牛津大學應變力研究專家歷時3年，走訪9個國家，從各領域奇葩身上找到最能化解危機、洞察轉圜空間、找到出路的變通思維。比爾蓋茲基金會、IBM、福特、劍橋大學都在用。（本文節錄自《變通思維》一書，作者：保羅．薩瓦加，先覺出版，以下為摘文。）
顧問工作讓我有機會一探與我成長背景截然不同的現實。不過，不論我是為高所得國家建議科技政策，或是在雨林裡為傳統居民評估社會方案，我的報告（其實還有我讀過的所有研究）都包含大同小異的建議，例如：「更積極主動地合作」「增進協調配合」和「致力於長期規畫」。
這些建議沒有錯，只是太籠統。它們並未提出接下來的步驟，特別是在問題棘手、不容許我們耐心等待解決方案的情境。
於是我對經營管理人士的幻想逐漸破滅：看來商業大師傾向忽視那些沒有直接付薪水給他們的群體。更糟的是，過去10年，大公司一直試圖說服非營利組織向他們看齊。但我和非營利組織合作的經驗告訴我，小組織也會造成莫大衝擊，而且大企業能向他們學習到很多事。
我把這些小型組織稱為「雜牌軍」，因為他們鬥志高昂、足智多謀，還在強權的邊緣作戰。雜牌軍組織腦筋要動得快，雖然明顯有些支絀，他們往往能出奇制勝、存活下來。但在商業世界，向這些「醜小鴨」學習創新的機智和務實的精巧，卻是無人探索的領域。
這鼓舞我注意那些掀起衝擊巨變的「叛逆者」──甚至罪犯。有一次，在工作延誤之際，我偶然在《紐約時報》讀到電腦駭客兼網路犯罪分子亞伯特．岡薩雷茲（Albert Gonzalez）轟動一時的故事。
14歲時，他已經是一群駭入NASA的惡作劇電腦怪客的首腦，在1995年吸引聯邦調查局注意。13年後，幾乎沒有額外受過什麼正式訓練的他，犯下世界規模最大也最複雜的一起身分盜竊案，因而遭到起訴。最後統計，他和同夥聯手竊取了1億7千多萬組信用卡及ATM號碼。
別誤會，我不是對岡薩雷茲的惡意動機深感興趣，只是訝異，他，以及其他許多駭客，在資源貧乏又欠缺訓練之下，竟能破解電腦系統。
我對程式碼的事一無所悉，但駭客激起我的好奇，只是我當時找不到更多有關他們的資訊。管理學者似乎只在事關網路安全時才會對駭客感興趣，新聞記者則似乎更有意強化駭客的負面刻板印象，而非揭露他們究竟是怎麼駭的。儘管他們在電腦螢幕後面幹的事情令人著迷，對於他們的方法，我們卻知之甚少。
所以，我知道我該多去了解「駭」這件事了。
我們可以向駭客學習什麼？
我在劍橋大學開啟博士生涯，拿蓋茲獎學金，心裡只有一個疑問：我們可以向駭客學習什麼，並運用他們的方法來解決這個世界在社會環境方面最急迫、風險最高的挑戰？
在我進行研究之前，學術界從不把「駭」視為理解或促成現實世界變革的手段。我從訪問駭客、弄清楚他們是怎麼做出那些事情著手。我發現迎面處理障礙是人的天性，但這往往會致使我們迎頭撞壁。
駭客的祕密在於他們會蜿蜒穿過未知的領域，不正面對抗擋住去路的瓶頸，而是設法迂迴處理。這些變通辦法或許無法一舉解決全部問題，但能立刻讓駭客取得夠好的小成果──而且「快贏」有時可為出乎預料的重大改變奠定基礎。
駭客把事情搞定的方法也讓我了悟：人通常會遵循傳統觀念，而傳統觀念會簡化我們對日常工作的反應。不妨想想你做一連串事情的「方法」：你製作義大利麵團的方法、使用榔頭的方法、應付權威的方法、寫電子郵件的方法……
這些清楚的規則或慣例固然能助我們在不過分操勞的情況下把事完成，但也會使我們麻木，限制我們看見和追求無窮的可能性。
不知不覺中，我們不會再去探索其他做麵團或用榔頭的方式，也下意識排斥新的因應權威之道，以及具有創意的電子郵件寫法。
隨著我深入線上駭客社群，我也發現「駭」不限於電腦世界。Gmail創辦人及首席開發師保羅．布赫海特（Paul Buchheit）曾說過：「只要有系統，就有駭入的可能，而人間處處有系統。」
這項發現是我研究的轉捩點。我恍然大悟，我最初的前提錯了；常被商業世界視為「雜牌軍」的組織，基本上就是在「駭」他們自己的問題──就算他們不是用這個詞。
經由迂迴繞過重重障礙，他們處理了至關緊要的問題，特別是就算竭盡所能也看似難以解決的麻煩，有時還能留下寶貴的遺產。
所有偉大的探索性研究都是從厚臉皮的窺探開始。研究人員就是想偷看未知。因此，憑藉蓋茲基金會、劍橋大學、福特基金會、桑坦德銀行、IBM政府事務中心研究獎助金的幫助，我在3年內多次訪問9個國家，研究「獨行俠」如何採用駭客般的手法處理醫療、教育、墮胎權、階級偏見、公共衛生、貪污等迫切問題。
在追求「聰明修正法」的過程中，一群超乎想像的頂級橫向思考家，從醫師、部落領導人到社運人士，讓我獲益良多。
在向這些獨行俠學習後，該換我做研究人員擅長的事了：找出規律。這項任務比田野調查乏味得多。靠高濃度咖啡因和巧克力可頌加持，我花了好幾個月時間閱讀、綜合、分類、比較實地蒐集到的資料。
這些開拓者有什麼共同點呢？他們怎麼處理各自的問題呢？
這些問題幫我找出一些反覆出現的主題：這些變通大師多半不信任權威、靠緊急事件不斷進步與壯大、思考跳脫傳統、行動隨機應變。然而，就算這些初期觀察對我的論文大有幫助，但感覺比較像導言而非結論。
我愈思考這些規律，就愈想把焦點擺在透徹了解變通的方法。我鑽研訪談的逐字稿「讓資料說話」（研究人員相當喜愛的技術），盼能找出所有案例的脈絡。
可惜的是，那些對話都是偏向一方的，我可不想把自己的資料扭曲成不可靠的自白。所以我往後退，重新把每個案例當成它自己的故事探究。一開始發生了什麼事？再來？再之後呢？
出乎意料的，我發現雖然場景、人物和情節設計各異，但這些故事竟然以類似的模式開展。當我抽離這些資料，然後細看每一個案時，規律冒出來了。我所有故事的主人翁都起碼用了4種變通方法的一種，我將它們命名為：搭便車、鑽漏洞、迂迴側進、退而求其次。
一認出這4種途徑，我開始發現，原來到處都是變通方案。當然，特立獨行的雜牌軍可能特別擅長運用這些靈活策略，但我逐漸注意到，變通方案不只出現在預算吃緊的創意組織，而是隨處可見，從影響深遠的法律案件到童話故事──我甚至發現它們散布在我決定不要學習的大公司。
讓我意外的是，世界一些最強大的組織也會在面臨高風險和沒時間進行平常那種冗長決策過程時，訴諸雜牌軍的策略。
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