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張忠謀第一次擔任總經理一職，是在德儀（TI）。當時他不過30出頭，還是東方臉孔，在一家美國公司，自然引起部屬的疑慮。但從此次開始，他總以「自信又謙虛」的態度做為起手式，在新到任部門進行首次談話，為該部門的新同事釋疑。
工程師出身的他，除了原先熟悉的研發、工程、生產部門，也全力投入領導、行銷、客戶、市場、訂價、會計等領域，學習如何做總經理。
當然，在張忠謀管理養成的過程中，不可能一帆風順，不免有許多波折。
例如，在推動工研院改革時，熟悉美式管理的他，卻因為兩地職場文化差異大而屢屢卡關。甚至光是會議簡報，台灣人與美國人就大不相同。
又如在台積電草創初期，他大膽任用三位外籍總經理，背後蘊藏自己之前在德儀階段對總經理一職的學習領悟，也深刻影響台積電的發展軌跡。
這些，都成為「總經理學」的養分。
三任外籍總經理選擇考量， 展現用人策略
張忠謀的用人與領導團隊理念並非憑空而來，而是源自於他在德州儀器的寶貴歷練。
