編按：總是質疑制度的討厭鬼，反而是組織最寶貴的人才？作者表示，這類人被稱為「反對且奉獻者」，言論雖然很不中聽，卻也是組織變革無私的推動者，完成沒人願意做的工程，促進了變革與進步。
還好事前我把手機關了靜音。
凌晨2點半，一位年輕住院醫師不睡覺，傳來訊息。他建議科部對值班制度進行大規模改革，並且提出縝密設計的方案。
這位年輕人，多年來總是對許多制度不滿，指責這裡、挑剔那裡，偶爾還會說服其他同輩一起質疑制度。老實說，這樣的言論讓大部分上層們感到刺耳。特別在忙碌的時候，如果我又收到他對制度的批評，實在很想海扁他一頓。
記得有一次，他質疑半夜出勤制度，對團隊成員語氣不太友善，引起同仁的抗議和上司們的不滿。幾位上司認為他有錯在先，團隊合作性差，還敢「惡人先告狀」，考慮嚴加懲處。所幸這件事不了了之。職場上不同位階本來就有不同立場；但事後我思考他的意見，雖然表達方式欠佳，但卻不無道理。
不中聽卻最中用
最近我參加了一門昂貴的線上領導學課程，這是賓州大學華頓商學院（Wharton School of the University of Pennsylvania）的代表性課程之一，由該校最年輕的終身教授，也是Thinkers50 評選2023年「全球最具影響力管理思想家」中，排名第二名的Adam Grant 教授授課。他在課程中提出職場工作人的模型，可以分為四種類型：
第一，「支持且奉獻者」（Agreeable Giver）：和善又樂於幫助他人的同事。
第二，「支持且索取者」（Agreeable Taker）：表面和善但只追求自身利益的同事。
第三，「反對且索取者」（Disagreeable Taker）：尖酸刻薄又自私自利的同事。
第四，「反對且奉獻者」（Disagreeable Giver）：經常挑戰現狀的討厭鬼，但內心是為組織著想的同事。
令人驚訝的是，Adam Grant 認為「Disagreeable giver」才是組織中最寶貴的人才，價值比「Agreeable giver」珍貴。這些同事具備鯰魚性格，攪動看似平靜的池水，讓整個組織充滿挑戰與不安；但也正因如此，他們促進了變革與進步。如果仔細觀察，這些人的言論雖然很不中聽，卻常常無私地推動組織改革，完成沒人願意做的工程，即使不被感激也在所不惜。
梟雄才能促進組織進步
這讓我重新思考那位年輕醫師的角色。在大部分同事都默默接受制度的環境裡，他或許是組織中的「鯰魚」，提出的建議並非為了批評，而是希望組織進步。問題是，領導團隊們有雅量和慧眼，辨別不同類型的成員，善用長處，鼓勵批評，協助團隊起飛嗎？
這其實並不容易。大多數領導階層，可能還是偏愛「Agreeable giver 」。畢竟和高效、和善且配合的同仁共事，工作起來才能如沐春風。然而，若組織內充滿勤奮的綿羊，短期內或許運作順利，但長期下來還是會喪失競爭力。亂世之中，強敵環伺，還是需要幾個腦袋靈光且勇於發聲的梟雄，才有可能協助組織永續進步。
我早上8點就要主持晨間會議，很快看完冗長的計畫書之後，我向這位熬夜的年輕醫師提出建議。他必須確保大多數同仁和他的意見一致，不能以為他一個人的想法，就能代表全體心聲。接著，我建議他參考國內其他醫學中心的作法，截長補短。我還答應他，我會協助蒐集美國、日本、新加坡、中國大陸最頂尖眼科中心的作法，做好全面比較。等這些步驟在兩個月內完成後，他可以請示科部最高領導的同意，之後在科會中進行討論。
任何改革，過程一定充滿挑戰，甚至引發腥風血雨。但這不就是創新改革必經的道路嗎？就因為困難重重，才會讓變革之路有趣、讓人充滿鬥志。
當然，啟動戰火一定要付出代價。既然要開第一槍，上場前他最好帶上鋼盔，穿好防彈裝備。不管最後是什麼結果，都要有最壞的心理準備，並且無怨無悔地邁開步伐，善用這場光榮戰役的機會。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為台大眼科部教授）
