上下級之間有一種痛，叫做「互相折磨的痛」。主管指派任務時，覺得自己已經說得夠清楚了，部屬卻總是做出不盡人意的成果，只好要求他一遍遍修正；部屬也不好過，覺得自己做的就是主管要的，卻反覆被退回重做，只能暗自埋怨對方不珍惜他的勞動成果。（本文節錄自《帶人高手》一書，作者：賈琳潔，大是文化出版，以下為摘文。）
這樣的折磨來上幾回合，早晚兩敗俱傷。主管會覺得這個部屬能力有問題，而部屬則認為是主管陰晴不定，始終不曉得對方的標準在哪裡。
一個任務要能被順利完成，在交派過程，必須具備精確性。交派任務時，說明得愈清楚，部屬理解得愈到位，任務達成的可能性就愈高。
在現實中，交付工作這件事可能常常被三言兩語帶過，你總是選擇把更多的時間精力放在部屬的執行面向上。這種本末倒置的結果是，前面節省的時間，會在後續執行任務的過程中「加倍奉還」。
回顧一下你平時怎麼交派部屬任務。以下場景，是否讓你感到熟悉。
「小李，你把上一季度各門市的銷售資料彙整好，下班前交給我，明天我開會要用。」
聽到這個指令的小李，會出現幾種內心戲：
面對這些不同的內心戲，小李有可能會向你提問確認，或對事情抱著既定的認知，領了任務就回去做。如果是後者，這3種內心戲就依次對應了這種交代方式，會為部屬帶來的3個問題：
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有效指派工作的3步驟
如果管理者不能有效下達工作指令，選擇依賴部屬的認知和主動性，那麼部屬在後續執行過程中就會隱患重重。
管理者可以遵循以下3個步驟：澄清任務背景與目的、確認關鍵做法以及雙方達成一致，把工作內容說明清楚。
步驟一：澄清任務背景與目的。
明確的告訴部屬要做什麼，以及為什麼這麼做。有時，你以為部屬知道你要的是什麼，但其實自己也沒想清楚。以下3個問題，可以協助你釐清自己指派任務背後的目的是什麼。
．我需要透過該任務，解決什麼問題？
「近兩個月的銷售總額均有下滑，我要透過銷售資料，判斷是偶發還是持續性的問題。」
．為什麼需要解決這個問題？
「這決定了我在明天的會議上，要向主管申請何種支持，以即時止損。
．我想要的結果是什麼？
「我希望資料能充分證實問題在哪，並判斷主管可能就資料追問的問題，提前做好準備。」
步驟二：確認關鍵做法
清楚解釋任務目的，任務就成功了一半。而為了促成任務進一步成功，你得告訴他你希望他怎麼做。
部屬根據對任務目的的理解，會開始在腦中勾勒具體的執行步驟。這時，有經驗的部屬可能已經心中有數，但也可能因為該任務具有挑戰性，出現不知從何下手的情況。
無論是哪種情況，你都需要具體表達你的期待，讓有想法的部屬印證設想，沒頭緒的部屬得到明確的方向。(延伸閱讀│有效開會6步法：一個員工未來在公司能爬多高，就看他如何開會)
根據任務屬性的不同，你可以選擇按照時間型、步驟型、結構型、組合型，這4種方式講解執行方法。
．時間型：多用於溝通型任務，以時間線進行說明。例如：「請你今天下午和人力資源部確認好新人上班時間，明天上午十點前通知行政部門，做好新人入職準備。」
．步驟型：用於按一定順序開展的任務。例如：「你先收集近一年的市場資料，再把公司今年的資料統計好，對比市場和社內資料，整理出結論。」
．結構型：用於含有不同子元素的任務。例如：「請務必在下週三前完成展覽的籌備工作，確保布展、客戶邀約、禮品採購、樣品準備等工作都到位。」
．組合型：指將時間、步驟、結構組合說明的任務，多用於較複雜的情況。
步驟三：雙方達成一致
交派任務不是單向的說給部屬聽，你表達得更清楚，部屬難免會因為理解能力、對背景的了解不足等因素，誤解部分資訊。
所以，交付工作是雙向溝通，有來（你介紹任務背景、目的和做法）就有往（員工確認你說資訊），只有這樣才能即時發現須澄清的問題，最終確保雙方達成一致。
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