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越洋專訪《執行力》暢銷作家 夏藍-從500個CEO經驗 淬鍊出8個成功Know-How

文 / 楊瑪利、游常山    
2007-05-01
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越洋專訪《執行力》暢銷作家 夏藍-從500個CEO經驗 淬鍊出8個成功Know-How
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在台銷售30萬冊的《執行力》(Execution),作者夏藍(Ram Charan)再次推出新作了。透過最新作品《實力——成功主管的8個Know-How》,夏藍提出了21世紀領導人的新挑戰與新功課。

夏藍是近幾十年來享譽國際的一位管理大師。他和包熙迪合作的《執行力》,光在台灣就銷售30萬冊,是2004年台灣最暢銷的財經書。此外《應變》《成長力》《CEO要你知道的事》等書,也都陸續翻譯成繁體中文,被台灣管理學界列為經典,是財經企管領域必讀的名著。

永遠準時的獨行俠、工作狂

夏藍是印度人,20多歲才到美國讀書,1965年獲得美國哈佛大學MBA學位,1967年又更上層樓,攻得哈佛商學博士學位,當年還贏得「貝克學者」(Baker Scholar)榮耀。

成為哈佛博士之後,他曾在美國管理名校——哈佛、西北兩所大學的商學院執教,1978年離開教職獨立開業,成為專業企管顧問,長期為全球500大企業診斷,縱橫美國管理學界長達40年。

他同時長期擔任奇異電器、杜邦化學、福特汽車、荷蘭航空、美國銀行等知名跨國企業的諮詢顧問,是最被美國百大企業CEO們信賴的管理顧問。

管理學界最常津津樂道他的「工作狂」和永遠準時,「早上7點在中西部的克里夫蘭早餐會報,中午到加州舊金山午餐演講,那有什麼問題?」《高速企業》(Fast Company)雜誌資深編輯阮格(Jennifer Reingold)遍訪美國管理學界,人人樂道夏藍的配合度高,是最好安排行程的大師。

即使遇到2001年的911事件,美國境內航線全面停飛,當時人被困在費城的夏藍,竟然可以包下一輛專車,從賓州一路南下1000多公里,直接殺到北卡羅納州的來里市,及時趕上演講。

他的印度晚輩、同樣成為全世界管理大師的普哈拉教授,在接受《高速企業》雜誌專訪時說,「夏藍是一位獨行俠,他(對私人事情)很保留。(He’’’’s a loner. He’’’’s very reserved.)」

永遠風塵僕僕在世界各地跑來跑去的夏藍,持續在第一線觀察世界趨勢與企業動態,接受《遠見》電話專訪時,他人正在目前全世界最矚目的中東杜拜參訪。

到底新作《實力:成功主管的8個Know-How》精華與重點在哪裡?夏藍現身說法。

以下是採訪精華摘要:

決定21世紀領導的成敗關鍵

《遠見》問(以下簡稱問):關於領導與管理的書籍,已經很多,光是你自己過去就出了很多本暢銷書。你覺得這本新書有哪些比較重要的創見?

夏藍答(以下簡稱答):最重要的一點是,我提出一個新的理論:領導人「個性」之外的成敗關鍵——「Know-How」理論。

因為世界改變的速度和強度都遠超過以往,再加上全球化的挑戰,經營環境變得非常複雜,對領導人的考驗,就不只是個性層面的挑戰而已。

過去會認為領導人應該具備願景、熱情、執著、勇氣等,但21世紀的領導人還要具備更多,最重要的是要有Know-How(訣竅)。

凡是不能嫻熟於Know-How的領袖,就不會成功。就像運動員需要不斷鍛鍊,才有機會出類拔萃,領導人也要不斷磨練自己的領導Know-How,才能將訣竅內化於心,然後才能將運用之妙存乎一心。

過去大家談領導人的成功因素是因為他們的個性適合領導,而且本人非常認真工作等等條件,目前來看,都已經不夠用,必須加上個人的Know-How,然後日日磨練,練習、練習再練習(practice、practice、practice),才會成功。

問:你是如何得到這個「Know-How」洞見的?

答:我的觀點是建立在40年長期觀察多達500位企業領導人所得到的結論。

過去40年來我研究了很多企業,範圍橫跨製造業、服務業、科技、財務、金融、航太產業等,我個人和這些重要公司的領導人長期交往互動的關係,讓我有機會第一手觀察到:長期下來哪些公司成功,哪些公司失敗,找出成功與失敗的關鍵因素。

這些企業成敗的關鍵因素告訴我,很多情況是超越「領導人個性」因素的。所以我才提出Know-How決定論。

不過我要強調,沒有任何一個領導人,可以同時擁有這8個Know-How,所以從這本書的8個訣竅,有志當領導者的人,可以從中選出自己比較弱的項目,或是自己認為比較重要的項目,不斷反覆磨練。

20年前,沒有管理Know-How也許可以成功,但是這些年下來世界變了,關鍵性的Know-How變得非常重要,而且這些訣竅攸關領導力的落實,企業領導人不得不努力學習。

問:資深和資淺的人,有不同的領導Know-How嗎?

答:我認為管理已經愈來愈複雜、層面也愈來愈廣,沒有Know-How,領導人根本無法管理他的企業。

現在跟20年前很不同,例如,如何不斷定位自己企業(re-position),這種能力對21世紀的領導人就很關鍵。

不同領導階層的確需要不同的Know-How。如果是大企業領導人,位在高階,掌控的是非常複雜的公司組織,通常需要更多這8個Know-How;然而,如果只是管理十來個人,那麼基層運作,如挑選、評估人才、激勵團隊成員、如何達到業績目標等層面的Know-How,反而更重要。

15分鐘把企業經驗變健身器材

問:你能舉例說明我們應該如何練習Know-How?

答:好。很多方法。這就像是你每天一大早起床後,立刻運動,鍛鍊身材。每天只要10分鐘,日積月累,效果就很驚人。所以練習領導力的Know-How一樣,只要每天願意花15分鐘,年復一年每天15分鐘,幾年下來就會有驚人的效果。

例如對居住在美國的人,我會問,如果你是一個非常有企圖心、前途看好的主管,你有沒有每天花15分鐘讀《亞洲華爾街日報》頭版新聞,只要每天15分鐘就好。看看全球大公司的最新動態?讀完新聞後,有沒有分析業界有什麼改變?誰成功了?為什麼成功?

如果不喜歡閱讀報紙,也可以讀一讀《FORTUNE》或《BusinessWeek》等財經雜誌的專題報導,讀完後,立刻去網際網路和朋友聊天,討論一下這些最新議題的內容,日積月累,效果驚人。

我自己從19歲,就開始閱讀《FORTUNE》,現在我幫《FORTUNE》寫稿。40年,一年26期,我幾乎累積閱讀了上千個重要的財經議題。學到很多。這就是我個人練習Know-How的過程。

問:在辦公室裡面如何練習Know-How?

答:在辦公室你在走廊碰到同事,只要和他們交談三、五分鐘,討論企業界的大事,例如討論中國最近動態,討論華碩、討論跨國企業有些什麼新聞?IBM最近如何?戴爾發生什麼變化?每天在辦公室就可以學習,不斷跟同事交換看法就像是不斷給心靈刺激。

問:怎麼開始培養Know-How?

答:不斷練習、練習、練習。

問:資深企業人士問說,我年紀太大了,學這些Know-How會不會太晚了?

答:不會,永遠不會太晚。你可能挑錯公司工作,可能在大公司、或小公司,但是不管情況如何,學習、發展自我,起步永遠不會太晚。持之以恆終究會有成果,關鍵是一定要先下定決心。

別把沒心思時間當缺席藉口

問:除了練習Know-How外,這本書也一直強調經營企業的「洞見」(business acumen),企業界工作這麼忙,要怎麼樣才能抽出時間去訓練這些「洞見」?

答:每個人一天都只有24小時,成功的人必須懂得如何管理時間資源。企業界人士可以常常反思:有沒有充分運用時間?夠不夠授權?日常工作有沒有設定時間的優先順序?

我的方法是:凝聚焦點、設定優先順序、授權,然後行動,下定決心重新安排自己的生活。

問:如果我是一個業務員,我的業績目標高到我都快不能達到,怎麼還能分心學習領導的Know-How?

答:這是很好的問題。業績目標太高,通常並不一定代表是比較難的任務,或是需要更長時間才能達成,而是代表應該用不同的方法來達到目標。所以應該是用新思惟、新作法,而非苦工。

首先,可以跟公司外面的人談談,請教過去做過類似業績目標的人,問他們如何達到的?也可以看看雜誌書籍來獲取知識。另外還可向公司內同事學習。觀察其他部門如何達成高目標,從他人身上學到不同技巧,也是Know-How。

問:非營利機構的領導Know-How和一般營業事業有不同嗎?

答:任何組織的第一件要事,就是發展人才。同樣的,非營利組織最重要的是,如何判斷這個人是個合適的人才,而且依照他們的才華,賦予他們適當的職位。

歸根究柢,無論是營利或非營利機構,人的因素都很重要。但是,因為資源相對稀少,如果只專注一件事,那麼非營利事業最重要的,就是擇人的Know-How。

給台灣企業的建議:停止抱怨

問:有讀者看了你的書問到,台灣很多家族企業,都是父權式領導,老闆用人通常以血緣為優先考量,這種情況下,可以有領導力Know-How的培養空間嗎?

答:我認為最好的領導技巧,就是在現有的條件下達到最好的成效,而不是一直批評現況有什麼弊病。

所以在這種公司工作的人,應該瞭解這家公司運作的狀況,若是公司處在虧損狀況,必須找到如何才能將公司逆轉的方法,瞭解內部人才狀況,找出對的策略來,一步步改變現況。

問:萬一他們就是無能為力、無法改變公司現況呢?

答:那就離職啊!要不然就是改變自己的態度。

其實很多人都只會抱怨而已,這是很差的態度。想要改變整個公司現況前,員工要先反省自己的態度:我是不是先調整我的心態了?

員工還是可以改變公司的。例如他們可以想辦法讓家族企業的企業主,揭露目前經營企業的實況,可以想辦法讓企業改變的。

很多員工其實都很懶惰,他們都是知識分子、很會讀書、演講、很會演繹理論、做投影片,他們只是一直說大話、一直抱怨別人、抱怨老闆,卻從來沒把事情做好。

這種人太多了,全世界到處都是。對培養領導力而言,只會抱怨別人不是一件好事。好的領導人不抱怨,只會一直找到方向往前走。

問:從壞的主管那裡也可以學到領導祕訣、學到本事嗎?

答:領導的核心就是在判斷、決策過程。壞的領導就是他們的決策錯誤了,所以可以學習他們為何如此決策?他們為何犯錯?這本身就是很好的學習。

洞悉世局,轉變化為優勢

問:大環境變化得很快,領導人如何能面對無窮變化,控制外部環境變化,讓他們還是可以完成經營的目標?

答:我想關鍵還是要不斷地練習經營的Know-How,然後和很多外面的人談,隨時偵測外界變化的本質和影響層面。

你還是可能犯錯,但是如果你日復一日地練習這些Know-How,你就會逐漸從外界的變化中,得到睿智的判斷。例如不斷練習思考,外面的變化對自己所在的產業、自己公司的現有競爭力,有什麼重大影響與意義?

這些都會形成一個獨有的商業洞察力,然後領導人就會很清楚如何利用外界現有的變化,來改善自己的經營的績效。

你不要讓外面變化來打擊你,而是要善用外界變化來創造新的優勢。

例如,外界的巨變造成你公司財務體系的衝擊,好比流通全球的強國貨幣:美元、日元、人民幣等,這些貨幣的升值、貶值,其中因素都太複雜,除了國家央行級的聯邦準備銀行(Federal Reserve Bank)之外,誰也沒有辦法主導,這些情況下,一個企業只能尋思定位:我的公司如何利用這些變化賺錢?或是進行財務避險?領導人就是要時時衡量外情,評估自己實力,再把對自己企業不利的逆境衝擊,降到最小。

問:所以當一個領導人是比20年前困難很多了?

答:其實也不會。因為現代所有領導人的心理包容力(mental capacity)的範圍也增強了。18世紀以前人類的心(mind)還是現在這個心,只是現代人類的知識領域已經擴充到很大了,每個人的知識包容力也擴大到很大。

例如,18世紀的人也許只可以同時深度瞭解20個公司,今天的知識管理卻可能同時管理數百家公司,所以人類的心也提升到可以應付複雜挑戰的程度。

新知識、新工具,提升了人的承載包容力和心智能力,讓今天的領導人進行的複雜管理,成為可能。

問:所以今天的管理工作,還是更具挑戰性,比較複雜吧?

答:但是人的心智絕對可以應付挑戰。像營業規模達3000億美元的跨國企業,好比沃爾瑪、艾克森石油,這些企業50年前根本不可能存在,但是現在都可以管理得很好,因為挑戰愈大,頭腦容量也會愈大。

領導「人」為先,「數字」次之

問:你書中提到童年在故鄉印度,你們家經營一家鞋店,讓你從小就體會:做生意必須時時刻刻看產品交易現況,回歸現金流的檢視。你是否認為對領導人而言,腳踏實地、回歸人的根本很重要?

答:首先,「人」為先,「數字」次之。當領導人就是要先領導「人」,然後才是領導數字、管理「企業」。

當領導人,當然要研習人文相關學科,當然要學心理學,因為你要分配資源,要塑造環境,領導時時刻刻都要解決人的問題,而不是看管理的數字而已,所以領導人當然要有人文素養。

問:書中最後一章,你提到企業領導人面對利益團體的挑戰,你說企業界要挺身主動面對「輿論的法庭」,面對外界逐漸興起的不同利益團體,為什麼?

答:過去十年世界的變化,讓現在每個公司的每個人都可以用網際網路表達個人意見,但是這管道是一刀兩刃,讓員工既可以對公司有助益,但也可能扯公司後腿。所以每一個企業都要開始觀察並深切瞭解,公司的哪些政策對社會有幫助?哪些政策又對社會有傷害、有負面效應?

譬如,美國社會對「癡肥」(obesity)議題現在非常重視,因為癡肥讓個人健康惡化,讓民眾的健保和醫療費用高漲,這當然是直接傷害社會利益,人民一定會採取行動。

又例如全球暖化的議題,美國才在討論如何增加環保稅,昨天(4月8日),美國南部的德州竟然下雪。

所以,健康、環境,所有大眾非常關心的議題,企業不能坐視不理。

經營企業的洞見=如何賺到錢

問:你書中提到鍛鍊「經營企業的洞見」,很重要的是從個人的經驗學習,是不是這些洞見很難從MBA等課堂上可以學習得到,你是這樣的意思嗎?

答:不是。每個地方都可以學到這些「經營企業的洞見」,其實這句話最簡單的意思就是「如何賺到錢」。

全世界任何一條街道上的小攤販、小商家,只要能夠賺到錢的,都有自己的經營祕訣。擴大引申到公司的經營層面,就是:要如何經營管理一個公司,讓這個公司賺到錢?

多數到公司上班的人,是因為有個人專長而受雇,但是因為受雇者不是為自己賺錢,沒有直接交易做生意的概念,所以也就沒有發展出屬於個人的「經營企業的洞見」。

至於上企管碩士MBA課程有人從中學到洞見,有人沒學到,但是這跟課程、師資都無關,而是跟個人是不是從學習過程中得到智慧,發展出屬於個人的「如何賺到錢」的「經營企業的洞見」有關。

問:你說過沒有什麼都行的全才領導人(renaissance leader)?

答:是的。很多篳路藍縷開創公司的人,通常不是帶領公司高度飛躍成長的人。

必須先確定,公司目前正處在哪一種階段,才決定需要找哪一種領導人。舉例說,2005年惠普科技換掉舊的執行長菲奧莉納,選新的CEO,那時候他們需要尋找的是,能將公司翻轉、轉型的人,董事會評估各種條件,最後從安迅(NCR)找來賀德(Mark Hurd)擔任新任CEO,果然讓惠普營運好轉,因為馬克之前就有類似經驗,這正是一個適才適所的案例。

書名:《實力——成功主管的8個Know-How》

瑞姆‧夏藍(Ram Charan)原著/李振昌 譯

天下文化出版

出版日期:2007∕4∕30

定價:350元

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