我今天演講的主題是「從執行到策略」。通常一般管理學界談這個主題，都是從策略到執行。
然而，事實上大部分人都是從基層往上發展，順序反而應該是「執行——策略——執行」。
一般人剛進入職場的前10年，都是以學習為主，如果有機會參與策略制定，必定是曾表現出令人信服的執行力，至少在台積電，或大規模的公司都是這樣。
執行力是最重要的事情，有很多講法和定義。我的看法是：「do the right thing right with right people.（把對的事情做對，並且要用對的人）。」這是有順序的：第一要做對的事情，第二要用對的方法做事，第三則是要用對的人。
關鍵 選最對的，而不是最好
首先是「做對的事」。我發現定位非常重要，像以前我在惠普工作時，曾主持一個晶片企劃，產品也做得很好，但推到市場後，反而賣得很差，這是我學到的第一個教訓。如果一開始時沒有定位什麼是對的事，市場需求和軟體也沒有到位，後面再努力執行都於事無補，講俗氣點，不能賣錢就沒有用。
「把事情做對的方法」有兩種。work hard（認真工作）和work smart（聰明工作），孰先孰後？剛回台灣時，我發現台灣的工程人員太常加班，這突顯兩個問題：首先是工作方式不對，時間管理不當，另外則是管理方式不對，工作分配不當或是人手不夠。因此我強調，要先work smart，再講求work hard，兩個都有就贏了（you’’ll win）。若只有一個，很快就會被追上。
第三個就是right people。最「對」的人和最「好」（best）的人是不同的，在我那個年代的惠普（hp），能網羅到很多做事能力強的一流人才。但我回台後發現，儘管台灣同仁的經驗不如美國人，但做事的效率，卻比美國還好。這其中有很多原因，最重要是因為我們用了「對的人」。
在美國，每個人都很優秀，但方向卻都不一樣。這就像數學的向量一樣，不同方向的作用會把力量抵消，甚至變成負的。在台積電，大家做事的方向大致相同，結果反而更好。統統都是最聰明的人，點子太多，反而會無所適從。
選擇 依目標決定，而非學歷
執行更重要的是要釐清什麼是對的事。我是從工廠一路做上來的，管理工廠，技術性的問題占絕大多數。舉例來說，我們工廠主要有幾個部門：製造部門、整合工程部門、製程工程部門、設備工程部門。
其中製造部有98％都是生產線上的作業員小姐，2％才是管理階層。過程中，各部門各有其堅持和做事方法，出了問題，難免會互相責怪，製造部怪製程設計不良，製程人員就說設備不好，設備質疑製程有問題，製程又推說製造部的小姐弄壞了……，問題還沒找到，就先吵成一團。
我身為廠長，也懂技術，當然也可以下去找問題，但不可能每件事情我都自己來，這顯然不是對的方法。
於是我定了一個排序原則，哪一個部門決定問題出在哪，依序是製造、整合工程、製程、設備。當然，工程人員很不服氣，說製造部的線上作業員只是高中畢業，什麼都不懂，憑什麼優先決定？
但我的看法是，工廠的目的是為了製造Wafer（晶圓），產品好才能賣好價錢，而誰做產品？不是工程師，而是在第一線的製造部，因此製造部最大，當他們發現問題時，工程人員都得聽。但如果是其他部門的問題，而被你發現了，那責任就由他們承擔，但功勞是你的。
因此，把對的事情定義下來，下面怎麼做就都清楚了，說起來簡單，但後續卻得要花很大的力氣持續改變人的想法和作法。
思考 看遠一點，想廣一點
說完執行，再來說策略。策略到底是什麼？
有一次我問我老闆（張忠謀），什麼叫做策略？他說得一派輕鬆：「策略就是看得遠一點、想得廣一點。」
其實策略就是做些不同的事，讓公司往好的、對的方向發展。制定策略前必須先問策略性問題，公司的策略性問題是成長、獲利、還是兩個都有？定義策略性問題後，接下來要問，目標是什麼？要成長多少，接著才能看，你的策略能做些什麼？
舉例來說，首先如果某家單一產品公司想追求成長，那麼它是要在單一產品公司裡追求成長？還是多角化經營？每個公司的策略性問題，都和公司本身的利基市場、技術、人才有關係。一旦決定要走多角化，那是要內部壯大還是外部併購？不僅如此，事前的分析也很重要，如果分析清楚的話，做決定就很快。
接下來就是執行，一個好的管理者在併購前就要先構思執行的方法，思考併購的公司是否能和自己的公司相合、產生綜效（synergy），這代表著你成長的機會變多，或是成本降低的空間變大。
第三個，也是最重要的一個，就是併購後有沒有能力管理。一開始沒處理好，人才很容易因此流失。併購最常看到的問題是人事制度的差異，人對頭銜總是很在意，有些公司副總很多，有些公司副總只有一、兩個，如果被合併的公司副總很多，他們是不是願意融入？這些都必須在先前就被考慮到，才能落實執行。
落實 從策略到執行就需溝通
今天策略面講的比較少，因為我覺得策略一講出來，就沒有太大的稀奇。真正的不同處是在執行，是不是真的能夠做得出來。
最後我總結我覺得最重要的兩個面向，第一個就是對的人，然而，公司在不同的發展階段，需要的人才也是不同的。
20年前，台積電需要技術很強的人，因為當時我們技術落伍。10年前台積電更需要懂銷售的人，因為要把市場做大。現在則需要事業管理人才，來全面地把整個產業運作起來。工程師絕大多數不懂這方面的東西，這種人才很難找。
另外就是溝通，策略不能只在CEO一個人的腦袋裡，怎麼與下屬溝通理念和策略，如何讓他們能執行落實，可說是最難的。
以前我覺得溝通不難，用Email就很方便，現在才發現Email是非常危險的溝通工具。很多人常常生氣就啪啦啪啦地寫，一寫完就按「傳送」！一傳送就後悔了、完蛋了。很少人會寫完後還看三遍潤飾，反而製造更多問題。
溝通不只是主管對部屬的溝通，部屬對主管的溝通也一樣重要，尤其在職場上，你有沒有想清楚講什麼，你的訊息是什麼？有沒有對的方法能夠清楚表達你的意見？
這些講起來都像是常識，但這幾年的經驗卻讓我覺得，愈是習以為常的事情，往往最難做到。
現場交流
問：企業在擬定策略時，如果想要「看得遠」，往往會看錯方向；想得廣，也容易失焦，台積電有何機制來協助策略的精準度？
答：最重要的就是要定義策略性問題是什麼，能夠先定義，失焦的可能性就難了。
台積電也會制定五年計畫，但不表示定下來就不會動了。一次看五年，是絕對看不清楚的，我自己看未來三個月都不一定看得清楚。如果第一年做起來就很不像樣的話，就表示有問題了，你就要去檢視，修正策略。
會不會失焦就得要看你是不是定了太多策略，要讓策略在你可以管理的範圍。因此不僅要定義出策略性問題，也要定出目標和量表，用以檢視是否達到目標，而這就是分析的重要性。（洪綾襄整理）
