這本書探討的人們，從廣泛層面解決社會問題，卻大多沒沒無聞。
他們既沒有從政，也不是實業家。有些人是醫生、律師和工程師。有些人是管理顧問、社工人員、教師和新聞記者。另一些則從為人父母的時刻開始做起。
他們散布各地——孟加拉、巴西、匈牙利、印度、波蘭、南非和美國。他們中間的共通處，是扮演社會創新者的角色，也就是志工企業家（social entrepreneur）。
成長：從1到2000
20年前，印尼只有一個獨立的環保組織；20年後，已經超過2000個。
古往今來，志工企業家一直存在，不過在許多因素的影響下，近年來志工企業家的數量正不斷增加。
你會驚訝，25年前，美國以外地區的非政府組織很少，現在全球有數以百萬計的這種組織。
1988～1997年擔任洛克菲勒基金會（Rockfeller Foundation）會長的戈德馬克（Peter Goldmark）說：「它們為何成長？因為種子在那裡，土壤也合適。有一群孜孜不倦的人，想要處理現有體制無法成功處理的問題。他們擺脫舊有的窠臼，致力創造新的組織形式。他們建立了更自由、更有效能與更具生產力的組織。這是一個關鍵性的領域。」
舉例而言，印尼在20年前只有一個獨立的環保組織。今日該國的獨立環保組織已超過2000個。孟加拉與發展相關的工作，大多由該國的兩萬多個非政府組織推動，這些組織幾乎都是在過去25年中成立。印度的公民組織數量超過百萬，斯洛伐克也有1萬2000多個公民組織。
1990年代，法國每年平均成立七萬個公民團體，為1960年代的四倍之多。
自1987年以來，加拿大註冊的公民團體數成長超過50％，達到近20萬個。1989～1998年間，美國向國稅局註冊的公共服務團體數從46萬4000個增加到73萬4000個，成長60％。就公民活動的長久歷史來看，有70％的註冊團體成立不到30年，這現象實在令人驚訝。最後，1990年代註冊的國際公民組織數量，從6000個增加到2萬6000個。
超越：4％ vs. 25％
1990年代，紐約的就業率成長4％，公民部門卻成長25％。
美國目前有數以百計的大學，包括哈佛、史丹福、耶魯、杜克與約翰霍普金斯大學在內，已開設相關課程，致力研究此一部門。紐約市1990年代的就業率僅成長4％，公民部門的就業率卻成長25％。
約翰霍普金斯大學針對八個已發展國家進行的一項研究亦發現，1990～1995年間，這個部門的就業率的成長速度是整體經濟成長的2.5倍。杜拉克稱這個部門為美國的領導性成長產業（leading growth industry）。
儘管公共服務組織不是新玩意兒，從以下幾方面來看，這種全球性的公民動員卻是一種新現象：
1.規模之大，為過去所未見。
2.與過去相較，這些組織在全球各地散布得更廣、更多元化。
3.我們發現，這些組織逐漸從提出拉近鴻溝的解決方案，走向解決問題的系統化作法。
4.今日的公民組織不再受到教堂與政府的阻撓，事實上，他們給政府帶來相當大的壓力，如國際反地雷組織（International Campaign to Ban Landmine）與國際犯罪法庭（International Criminal Court）。
5.這些組織與企業、學術機構與政府建立夥伴關係，在許多情況下，還改善了政府的功能。
這個過去受到限制的部門，現在已變為「開放加入」（open entry），導致互相爭奪位置。公民部門開始體驗到創業精神（entrepreneurialism）、競爭激烈與注重表現的重要性。
槓桿：1個人幫助1400人
德雷頓建立的「阿育王」組織，在64個國家運作，提供近4000萬美元的贊助，幫助了1400名志工企業家。
每一項變革都來自一個願景，以及一份立意實現願景的決心。1978年，美國環保署助理署長德雷頓（Bill Drayton）決定建立一個組織，來支持在全球具領導地位的志工企業家。這個觀念在他腦中已經醞釀了15年之久。
當時35歲的德雷頓想找到一些人，這些人必須具備令人信服的願景、創造力、才能與決心，以便大規模地實現他們的構想。他認為，建立一個組織，找到這些在未開墾狀態下生長的花朵，幫助它們生長，是對社會變革最具「槓桿效用」的作法。為了達到這個目標，德雷頓像當代的探險家一樣走遍世界各地，尋找最有才華的變革推動者。
今日他所建立的組織「阿育王（Ashoka）：為大眾而創新的人」——在亞洲、非洲、美洲與中歐的64國運作，幫助了1400名志工企業家，為他們提供近4000萬美元的直接贊助。
投資：志工創投公司
「阿育王」要求的收益不是利潤，而是教育、環保、減輕貧窮、人權等領域的進展。
「阿育王」的運作方式有點像創投公司。它從適當且目標精準的投資中，試圖得到高產出。但它要求的收益不是利潤，而是教育、環保、農業發展、減輕貧窮、人權、醫療、殘障照顧、面臨危險的兒童照顧等的進展。
今日有眾多組織都在尋找與支持社會企業家，但我選擇借重「阿育王」來追溯志工企業（social entrepreneurship），只有這個組織在過去20多年中，從全球的層面積極監督此一現象。
此外，它的「搜尋與選擇」過程，是我所見過的最嚴格的一種制度，能在創新者的生涯初期，就鑑別出那些有能力建立模式的人。就像沙岸延伸到許多土地上，德雷頓如蜘蛛一般，立在這個網絡的中央。因此從他開始談起，是非常適當的作法。
高中畢業後，德雷頓進了哈佛大學。他偶爾參與民權運動，隨著對印度的興趣日益加深，他迷上印度古代帝王阿育王。阿育王於西元269～232年統治印度。
就德雷頓的觀點來看，阿育王與其他歷史人物的差別在於，阿育王的「實用技能」。阿育王建立了全世界第一個大規模的文官階層，為公共福祉做事。這些文官建立了當時印度的主幹道（Grand Trunk Road），這是一條旅人行走的古道，從阿富汗延伸到孟加拉西部，沿途設置供水棚、休息屋，並種植遮蔭樹木。他們為人與動物設立醫院，用今日的福利制觀念，實行「以工代賑」計畫，並用類似以色列集體農場（kibbutzim）的觀念，實施土地屯墾計畫。
同時，阿育王也是一位具有全球觀的領袖。他鼓勵遠距離貿易，派遣大使訪問其他的帝國。他在佛教的擴展中扮演開創性的角色。事實上，佛教存在的最古老的證據，就是阿育王時代銘刻的佛教教義。阿育王是佛教徒，但他寬容對待其他宗教，讓全國人民享有宗教自由。
「與過去任何一位歷史上的巨人一樣，他也是務實的創造者，」德雷頓說。
力量：12哩帶來700萬英畝
印度步行聖者巴維，一天走10到12哩發動「捐地運動」，帶來700萬英畝土地的自願重新分配。
德雷頓在哈佛讀書的時候，舉辦一項每週一次的會面活動，他稱之為「阿育王會議」（Ashoka Table）。他邀請知名的政界、工會、商界與教會的領袖們——「掌管實際事務的人」——來參加非正式的晚宴，讓學生有機會提出問題，詢問「事情究竟是怎麼運作的？」
1963年暑假，當時20歲的德雷頓終於去了印度。他在出發前便向多位印度專家求取建議與指導，這些專家包括美國民權領袖魯斯丁（Bayard Rustin）。
魯斯丁給德雷頓一封信，要他去見印度政界領袖納拉揚（Jaya Prakash Narayan），納拉揚又介紹他認識社會改革者巴維（Vinoba Bhave），巴維被稱為印度的「步行聖者」。他是甘地最重要的追隨者之一。甘地於1948年遭暗殺後，巴維繼續宣揚非暴力與自立自助，並致力推動土地改革。1951年，他發起捐地運動，稍後擴大為捐村運動。儘管當時他已55歲，而且罹患瘧疾與胃潰瘍，他仍走遍印度各地，一天走10～12哩（約18公里），教導村民非暴力的觀念，勸說他們把自己部分的土地捐出來，交給一個合作社，來支持無土地的人民與最貧窮的「賤民」階層。
到了1960年，巴維帶來了700萬英畝土地的自願重新分配。這個區域比麻州、德拉瓦州與羅德島州加起來的面積還大。
德雷頓前往印度東部的歐瑞沙（Orissa），加入巴維為期數週的宿營。每一天，巴維和他那15～30個「建設性工作人員」組成的團體，都在凌晨2點半開始步行。走了幾小時後，他們停下腳步，沉默地觀看日出。對於德雷頓來說，這些沁涼凌晨的步行「簡直是神奇」。
後來德雷頓選了阿育王，做為志工組織的名字，他並選擇一棵橡樹，做為組織的標記。不僅因為橡樹十分堅韌，能抵抗旱災，往下伸展出長而深的根，也因為橡樹是一種「美好、向外擴展的樹木」，它能為人遮蔭，在鄉村經常做為見面地點。
速度：20年改變300年
20年後公民部門會迥異於現在，因為它們的過程與企業花300年才發展出來的結果非常類似。
「阿育王」的組織核心，是推廣一個大膽卻簡單的觀念：志工企業家。他們是一群不屈不撓、擁有創造力的個體，他們懷著無法動搖的動力，要解決社會問題，就不能沒有這些人。
2003年，公民部門普遍接受了這個觀念。新成立、旨在贊助志工企業家組織，在世界各地如雨後春筍般出現。例如在紐約，投資人柯亨（Ed Cohen）於1991年仿效「阿育王」，創立「綠色回聲」（Echoing Green），對350名年輕的志工企業家提供資本。
在英國，知名的社會創新者楊恩（Michael Young）於1997年創立「志工企業家學院」，對商業部門以外、擁有創業才華的人提供協助。在牛津大學，薩德商學院（Said Business School）與「eBay」前總裁史柯爾（Jeffery Skoll）創立的史柯爾基金會最近建立伙伴關係，合作成立「史柯爾志工企業中心（Skoll Center for Social Entrepreneurship）。該中心的目標是促進對志工企業的瞭解，成為累積與散播志工企業的策略與其影響的國際中心。
最重要的是，在許多社會中，獻身於公民部門已廣泛為大眾接受，甚至能享有崇高地位。巴西、印度、波蘭、南非與美國頂尖大學的畢業生，都考慮在公民部門發展事業，也有許多人計畫創立以社會福祉為目標的組織。
德雷頓的話，讓我想到這兩個部門的相似之處：「當許多人、機構與觀念聚集在一起，他們會互相滋養、相互增強。於是會產生一種文化，這種文化認為：『這件事很好！我們很自豪能推動這件事。我們不會妄自菲薄，對於能將事情做好的人，我們會敬佩、獎勵他們。』」
「20年後的公民部門，還不會完全成熟，但它會迥異於現在，更趨於成熟完備，」德雷頓接著說：「許多機構將會繼續發展，因為它們的過程與企業花了300年才發展出來的結果非常類似，而且今日受過教育的人大量增加，變革的速度會不斷加快。」
《志工企業家——提昇人類社會的力量》
（How to Change the World: Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas）
作者：柏恩斯坦（David Bornstein）/譯者：汪芸
出版日期：2006年6月
天下文化出版
定價：360元
