企業應從內部培養擢升，或是從外部遴選空降適合的領導者，是常見的重要課題。過去的研究顯示，內升的領導者容易蕭規曹隨，沿用過往相似的經營方式繼續運作，若是在承平穩定時期，公司的經營發展會較為順遂。相對地，外部直接空降的領導者，較會採取與企業過往不同的經營策略，當公司面臨發展瓶頸或經營危機時，常可推動變革立下戰功，使公司突破瓶頸或轉危為安，持續成長發展。
另外，過去的研究也發現，比起內部擢升人才，外部空降人士通常具有較亮麗的學經歷，因此待遇通常較高，但實際表現卻常不甚理想，離職率也相對較高。因此，企業若要聘請外部人才擔任公司高階主管，甚至是CEO，不要太迷信於候選對象的來源與學經歷條件，也應該在適當時機採取適當的作法，來引進外部高階人才。
本文作者先前所提出的FTPC企業傳承模式，根據傳承對象與接班過程兩個面向，將領導傳承分為四種類型，除了直接接班的家族傳承（Family）與專業傳承（Profession）方式外，也包括現今企業領導傳承會採取的隔代接班（Transition）與共治接班（Co-governance）的間接傳承方式。當企業決定要聘請外部人才來擔任公司高階主管，甚至是CEO時，也可考慮採取間接過渡的方式，安排讓外部人才循序漸進地逐步融入公司環境，成為「外來局內人」。
所謂「外來局內人」，是指企業先以外聘諮詢顧問或內聘進入企業擔任間接職務，例如董事或董總特助等，讓所聘請的外部人才經過一段工作服務時間，使其能逐漸了解公司內部狀況，並與公司同仁們彼此互動熟悉。
相較於從外部空降直接擔任領導者，企業若採取間接「外來局內人」方式的理由或好處如下；就執行時機而言，企業應在公司經營狀況尚佳時，未雨綢繆地進行領導傳承的布局。
但實務上企業通常不會如此做，反而常是在碰上發展瓶頸或經營危機的時候，才會病急亂投醫式地渴望外部空降者能扮演救世主的角色來拯救公司。在企業管理教學課堂上，我們常討論這種英雄式的成功案例，但我們也應該了解，實務上，外部直接空降的領導者變革失敗而黯然退場的情況，更是常見。
局內人順暢接班，有望為企業開創新局
就傳承過程來說，採取「外來局內人」的間接方式，可消除或降低外部直接空降領導者，對企業內部所產生的衝擊或抗拒，企業會有一段期間可觀察所聘請的外部高階人才，是否的確具有工作能耐與領導特質，未來可接班擔負起企業領導人的重責大任。
另外，外部高階人才若直接空降擔任領導者的話，通常不熟悉公司內部的運作方式、組織文化與員工特性，因此常容易誤觸地雷及遭受組織內部的抗拒排斥，若能先經過一段間接式的工作服務互動期間，企業可了解外部高階人才是否能適應公司的運作方式與組織文化，也可觀察其是否能與公司同仁們融洽相處。
對外部高階人才而言，透過一段工作時間的互動體驗，可以了解自己是否喜歡及適合此企業的工作環境。若是感覺不佳時，因是擔任外聘顧問、董事或董總特助等間接職務，可較輕鬆瀟灑地離開；相對地，若是感覺不錯時，表示應已逐漸融入成為局內人，假以時日轉為接班領導者時，就能為公司同仁們所接受，甚至歡迎，而能順利接手施展所長，為企業開創新局成長發展。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為臺灣大學商學研究所特聘教授/元智大學管理學院院長）
