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挑戰老大 DELL保衛戰 直銷失靈?戴爾挑戰4難題

文 / 楊方儒    
2006-05-01
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挑戰老大 DELL保衛戰 直銷失靈?戴爾挑戰4難題
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老大的股價,被老二後來居上,心情想必……很悶。

戴爾電腦(DELL)領先惠普(HP)的市占率差距,近年維持在二到四個百分點上下,續坐全球電腦市場王座。然而,戴爾與惠普的股價,卻在今年初,出現死亡交叉。(見表一)

戴爾股價守不住30美元大關,跌落近三年來最低點,相對地,惠普股價卻亮麗衝破30美元,是三年來的最高峰。美國各主要財經媒體,一致看好惠普新任執行長赫德(Mark Hurd)的重振績效,不給戴爾創辦人麥可‧戴爾(Michael Dell)留情面。

戴爾一直以來橫掃企業客戶的直銷模式(Direct Model),失靈了嗎?

戴爾過去一貫專注企業買家,消費性市場投入較低的策略,是否該見風轉舵?向來不自主研發創新產品的方向,該調整了嗎?踏出美國本土,在歐、亞以及新興國家市場,戴爾面對地頭蛇,只有挨打的份?

國際媒體、分析師心中問號連連。戴爾的第2號人物、總裁兼執行長羅林斯(Kevin Rollins),上月在接受英國《金融時報》專訪時,正面承認戴爾的「失誤」。他說,戴爾去年連續三季營收停滯不前,是產品定價策略錯誤造成。

PC(個人電腦)產業早已跳不出微利陷阱。戴爾毛利率向來文風不動,多半保持在8%上下,股票也因此變成牛皮股,不具爆發力,因此營收成長率,成了評估戴爾績效好壞的主要指標。

難題1-22年直銷模式,備受考驗

為了衝營收,戴爾從去年第三季起,把銷售重心轉往高價、高階電腦,但產品組合不受市場青睞,使得戴爾向來引以為傲的兩位數營收成長率,無法達陣。

不過,儘管宏碁成功以「經銷商模式」打入歐洲市場,惠普、聯想也接連唱衰直銷模式,在羅林斯口中,麥可.戴爾22年前發明的直銷模式,仍是戴爾奉行不貳的「聖經」。

戴爾的獨門直銷模式,消弭了中間商的層層「剝削」,直接為買家節省10%~13%的成本,服務與效率,多年來極獲好評。與直銷模式緊緊銜接住的,則是接單後生產(built to order),讓消費者買到手的,是最「新鮮」的電腦規格。

麥可.戴爾以創新的直銷模式,創造戴爾王國,但外界多半不知道,他還在念高中時,就曾展現他的生意頭腦,為自己賺進一台BMW名車。

麥可.戴爾曾打工當過送報生,為了有效率地找到潛在訂報客戶,他請他的高中同學到戶政事務所,記下所有剛結婚的名單與地址。他心想,新婚夫妻多半剛搬新家,開始過新生活,是最可能訂報的客層,於是他寄推廣信給這些新婚家庭,以免費看報一個月做為誘因,新訂戶因此大增。當麥可.戴爾把BMW開回家的時候,他的父母都嚇壞了。

難題2-不做研發,創新成長受限

但戴爾儘管是商業模式的創新者,卻向來不自主研發創新產品,不少分析師好奇,不重研發、未擁有關鍵技術,有一天會不會成為戴爾的致命傷?

「麥可.戴爾從來不是一個產品創新者,」曾肩負戴爾台灣區的採購要任、現任麥實創投董事長方國健說,從送報買BMW的小故事中可以觀察到,他是一個效率的追求者,戴爾總是等到一項產品確認被市場與消費者接受後,才會以跟進者的角色切入市場。

「戴爾從不做白老鼠,」方國健說,對於科技新鮮貨,戴爾總是採取被動、等待策略。以PDA(個人數位助理)做為例子,蘋果電腦早在1993年,以市場先驅者角色,率先推出Newton系列產品,結果盼不到消費市場熱情回應,潦草下市;後來三、五年間,Palm與其他品牌陸續搶市,不過戴爾的第一款PDA,直到2001年才推出。

如以戴爾年營收560億美元來分析,戴爾的研發支出占營收比率,多年來僅約1%,比起平均3%的科技產業,的確低了許多。如果增加研發預算,勢必會侵蝕獲利,成了創新的兩難。

戴爾電腦台灣分公司總經理吳增峰則說,在高度客製化的直銷模式下,戴爾的業務宗旨是提供企業買家「高品質與最恰當的科技產品」(high quality and most relevant technology),「重點是relevant這個字,因為relevant不完全等於new」。

難題3-稱王美國,但歐亞有待努力

戴爾多年來以直銷模式,在美國成功稱王,攫取35%市占率,光美國市場,占總營收比重高達七成,但走出甜蜜家鄉,換算成全球市占率,腰斬到只有18%。

「十八趴」,雖然仍是世界第一,但是戴爾過去在歐、亞一級戰區的表現並不突出,讓不少分析師搖頭,僅保守地說,「往好處看,戴爾還有很大的成長空間。」

美國《BusinessWeek》因此分析,戴爾在美國市場已進入高原期,未來要靠新興市場撐起營收增長。

以亞洲來說,一直以來,戴爾的市占率皆不到10%。近三年來在日本市場持續著墨,去年市占率達12%,小有所成;亞洲其他各區域市場,相較於美國成長平緩,營收表現更是大躍進。(見表二)

至於在台灣,雖然戴爾去年營收成長率高達43%,但市占率目前仍是台灣市場老八。

「我們的策略是:先爬、再走、再跑,」面對本土品牌強敵環伺,吳增峰強調,未來希望能夠躋身前5,「戴爾在台灣正努力往上爬,慢慢就能夠跑起來。」

為了拉抬戴爾在新興市場的能見度,麥可.戴爾在上個月的年度亞洲行中,釋放出不少的投資利多。

除了原在日本、上海、馬來西亞檳城皆設有大規模的運籌中心,可以在四小時內協助企業客戶解決各類疑難雜症外,戴爾更要在三年內於印度矽谷邦加洛(Bangalore)召募兩萬名員工、在菲律賓建起1400人的電話客服中心,加上在大陸與台灣的研發設計中心,可以明顯看出在戴爾的全球布局中,亞洲已經是主要重心。

難題4-企業戶與一般市場如何兼顧?

另外,橫陳在戴爾面前的一大難題是,企業與一般消費市場,孰輕孰重?

戴爾目前營收有85%來自企業客戶,在新興市場也延續同樣的策略,對於一般消費者,始終少了點眷顧。最明顯的例子是,戴爾出品的桌上型、筆記型電腦,全都方方正正,外型較不受一般消費者喜愛。

不過,保守如戴爾,也深知必須打進一般消費市場,才是衝高營收的關鍵,因此也開始慢慢調整策略。

麥可.戴爾日前就公開說,電腦使用者中,約有兩成在玩遊戲,他們特別需要高效能的電腦配備,將是戴爾進軍消費市場的灘頭堡。

吳增峰則說,戴爾瞭解企業與消費市場的界線逐漸模糊,以筆記型電腦來說,現在戴爾出貨都要求要擁有流線外觀,不能總是看起來「老實般的笨重」。

一位台灣前5大電腦品牌總經理則分析,戴爾為了維繫「商用之王」名號,對於企業客戶絕不會放手,但消費市場變動激烈、消費者喜好也日新月異,對於直銷模式的接受度也低,「正是考驗戴爾的穩重腳步,能不能跟得上。」

戴爾模式,是否能持續引領風騷,全球財經界都在看。

本文出自 2006 / 05 月號

35歲的退休進行式

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