老大的股價，被老二後來居上，心情想必……很悶。
戴爾電腦（DELL）領先惠普（HP）的市占率差距，近年維持在二到四個百分點上下，續坐全球電腦市場王座。然而，戴爾與惠普的股價，卻在今年初，出現死亡交叉。（見表一）
戴爾股價守不住30美元大關，跌落近三年來最低點，相對地，惠普股價卻亮麗衝破30美元，是三年來的最高峰。美國各主要財經媒體，一致看好惠普新任執行長赫德（Mark Hurd）的重振績效，不給戴爾創辦人麥可‧戴爾（Michael Dell）留情面。
戴爾一直以來橫掃企業客戶的直銷模式（Direct Model），失靈了嗎？
戴爾過去一貫專注企業買家，消費性市場投入較低的策略，是否該見風轉舵？向來不自主研發創新產品的方向，該調整了嗎？踏出美國本土，在歐、亞以及新興國家市場，戴爾面對地頭蛇，只有挨打的份？
國際媒體、分析師心中問號連連。戴爾的第2號人物、總裁兼執行長羅林斯（Kevin Rollins），上月在接受英國《金融時報》專訪時，正面承認戴爾的「失誤」。他說，戴爾去年連續三季營收停滯不前，是產品定價策略錯誤造成。
PC（個人電腦）產業早已跳不出微利陷阱。戴爾毛利率向來文風不動，多半保持在8％上下，股票也因此變成牛皮股，不具爆發力，因此營收成長率，成了評估戴爾績效好壞的主要指標。
難題1－22年直銷模式，備受考驗
為了衝營收，戴爾從去年第三季起，把銷售重心轉往高價、高階電腦，但產品組合不受市場青睞，使得戴爾向來引以為傲的兩位數營收成長率，無法達陣。
不過，儘管宏碁成功以「經銷商模式」打入歐洲市場，惠普、聯想也接連唱衰直銷模式，在羅林斯口中，麥可．戴爾22年前發明的直銷模式，仍是戴爾奉行不貳的「聖經」。
戴爾的獨門直銷模式，消弭了中間商的層層「剝削」，直接為買家節省10％～13％的成本，服務與效率，多年來極獲好評。與直銷模式緊緊銜接住的，則是接單後生產（built to order），讓消費者買到手的，是最「新鮮」的電腦規格。
麥可．戴爾以創新的直銷模式，創造戴爾王國，但外界多半不知道，他還在念高中時，就曾展現他的生意頭腦，為自己賺進一台BMW名車。
麥可．戴爾曾打工當過送報生，為了有效率地找到潛在訂報客戶，他請他的高中同學到戶政事務所，記下所有剛結婚的名單與地址。他心想，新婚夫妻多半剛搬新家，開始過新生活，是最可能訂報的客層，於是他寄推廣信給這些新婚家庭，以免費看報一個月做為誘因，新訂戶因此大增。當麥可．戴爾把BMW開回家的時候，他的父母都嚇壞了。
難題2－不做研發，創新成長受限
但戴爾儘管是商業模式的創新者，卻向來不自主研發創新產品，不少分析師好奇，不重研發、未擁有關鍵技術，有一天會不會成為戴爾的致命傷？
「麥可．戴爾從來不是一個產品創新者，」曾肩負戴爾台灣區的採購要任、現任麥實創投董事長方國健說，從送報買BMW的小故事中可以觀察到，他是一個效率的追求者，戴爾總是等到一項產品確認被市場與消費者接受後，才會以跟進者的角色切入市場。
「戴爾從不做白老鼠，」方國健說，對於科技新鮮貨，戴爾總是採取被動、等待策略。以PDA（個人數位助理）做為例子，蘋果電腦早在1993年，以市場先驅者角色，率先推出Newton系列產品，結果盼不到消費市場熱情回應，潦草下市；後來三、五年間，Palm與其他品牌陸續搶市，不過戴爾的第一款PDA，直到2001年才推出。
如以戴爾年營收560億美元來分析，戴爾的研發支出占營收比率，多年來僅約1％，比起平均3％的科技產業，的確低了許多。如果增加研發預算，勢必會侵蝕獲利，成了創新的兩難。
戴爾電腦台灣分公司總經理吳增峰則說，在高度客製化的直銷模式下，戴爾的業務宗旨是提供企業買家「高品質與最恰當的科技產品」（high quality and most relevant technology），「重點是relevant這個字，因為relevant不完全等於new」。
難題3－稱王美國，但歐亞有待努力
戴爾多年來以直銷模式，在美國成功稱王，攫取35％市占率，光美國市場，占總營收比重高達七成，但走出甜蜜家鄉，換算成全球市占率，腰斬到只有18％。
「十八趴」，雖然仍是世界第一，但是戴爾過去在歐、亞一級戰區的表現並不突出，讓不少分析師搖頭，僅保守地說，「往好處看，戴爾還有很大的成長空間。」
美國《BusinessWeek》因此分析，戴爾在美國市場已進入高原期，未來要靠新興市場撐起營收增長。
以亞洲來說，一直以來，戴爾的市占率皆不到10％。近三年來在日本市場持續著墨，去年市占率達12％，小有所成；亞洲其他各區域市場，相較於美國成長平緩，營收表現更是大躍進。（見表二）
至於在台灣，雖然戴爾去年營收成長率高達43％，但市占率目前仍是台灣市場老八。
「我們的策略是：先爬、再走、再跑，」面對本土品牌強敵環伺，吳增峰強調，未來希望能夠躋身前5，「戴爾在台灣正努力往上爬，慢慢就能夠跑起來。」
為了拉抬戴爾在新興市場的能見度，麥可．戴爾在上個月的年度亞洲行中，釋放出不少的投資利多。
除了原在日本、上海、馬來西亞檳城皆設有大規模的運籌中心，可以在四小時內協助企業客戶解決各類疑難雜症外，戴爾更要在三年內於印度矽谷邦加洛（Bangalore）召募兩萬名員工、在菲律賓建起1400人的電話客服中心，加上在大陸與台灣的研發設計中心，可以明顯看出在戴爾的全球布局中，亞洲已經是主要重心。
難題4－企業戶與一般市場如何兼顧？
另外，橫陳在戴爾面前的一大難題是，企業與一般消費市場，孰輕孰重？
戴爾目前營收有85％來自企業客戶，在新興市場也延續同樣的策略，對於一般消費者，始終少了點眷顧。最明顯的例子是，戴爾出品的桌上型、筆記型電腦，全都方方正正，外型較不受一般消費者喜愛。
不過，保守如戴爾，也深知必須打進一般消費市場，才是衝高營收的關鍵，因此也開始慢慢調整策略。
麥可．戴爾日前就公開說，電腦使用者中，約有兩成在玩遊戲，他們特別需要高效能的電腦配備，將是戴爾進軍消費市場的灘頭堡。
吳增峰則說，戴爾瞭解企業與消費市場的界線逐漸模糊，以筆記型電腦來說，現在戴爾出貨都要求要擁有流線外觀，不能總是看起來「老實般的笨重」。
一位台灣前5大電腦品牌總經理則分析，戴爾為了維繫「商用之王」名號，對於企業客戶絕不會放手，但消費市場變動激烈、消費者喜好也日新月異，對於直銷模式的接受度也低，「正是考驗戴爾的穩重腳步，能不能跟得上。」
戴爾模式，是否能持續引領風騷，全球財經界都在看。
