1月17日，明基在北京與柏林同步發表BenQ– SIEMENS全新手機品牌。
2005年10月1日，明基併購了西門子手機部門。
明基西門子的經營團隊，才剛剛度過了融合整併的第一個一百天。
「以前，西門子手機是重歐輕亞；現在，明基西門子要強亞重歐，」明基電通董事長李焜耀自信地說，兩年內，明基西門子要搶進中國前五大。
李焜耀的自信來自於明基西門子團隊的兩大維新。
維新1：重建通路伙伴信心
大陸手機通路經營極度複雜，許多台商都陷入泥沼。
就連西門子也因為通路管理出了問題，從大陸第二名一路跌到前十名外，無法掌握全國手機的庫存與物流，造成通路商信心分崩離析。「許多西門子的通路伙伴跟我說，『寧可賠幾百萬元，也不賣西門子手機，』」明基中國營銷總部副總經理姚鴻州說。
2005年10月下旬開始，姚鴻州帶著銷售團隊跑遍中國各省分，舉辦了八十八場通路商說明會，詳細地跟通路商說明，明基西門子手機的未來經營策略與產品規劃。
長期以來，通路商的殺價衝量與手機廠要求價格穩定是衝突的。
為解決歧見，明基重新規劃手機的產品組合，每季推出四～五款新手機，其中一款專門拿來給通路商殺價衝量，其他的產品都是保持高利潤。
此一策略，立刻獲得通路伙伴的青睞，回心轉意願意跟明基合作。
維新2：親自操盤通路
接下來，明基要快速滲透大陸的銷售網絡。
兩年內，明基要在中國第四、五級城市建立起四千多個銷售專區，挑戰中國前五大手機品牌。
傳統上，大部分的台商在經營大陸通路市場時，大都是採取委由「國包、國代」的大型代理商負責所有的通路開拓。「大都市只能啃骨頭，真正的肉在鄉村，」一位大陸通路商形容，要在大陸市場獲得真正的高利潤，就是要深入到每一個小城市，避免掉大都市的削價惡性競爭。
有鑑於此，明基決定親自操盤大陸通路，先從通路的扎根做起。「我們都準備好了，只要對手發生失誤，明基就會立刻從後面超越，」姚鴻州信心地表示。
