二十一年前，明基還只是宏碁的一家工廠；十五年前，基於分工、成本概念，明基已到馬來西亞設廠；1990年後，我們開始在蘇州建造製造基地。
除了生產，我們也投入相當大的營銷隊伍在做中國市場。四年前，「BenQ」品牌誕生，我們藉中國市場力量推向世界。進入中國前，我們在歐美也做營銷；但在中國七年多的營銷過程裡，我發現中國有著截然不同的遊戲規則。
單一功能的小企業可利用中國規模商機在短時間內壯大，這樣的企業模式衝擊台灣一般經營觀念，像是以「細緻經營」模式進入中國的統一企業，就難敵以「快速衝刺」領先市場的康師傅。
中國擂台 高手雲集
任何一個台灣或港澳企業進入中國所面臨的，是這擁有無窮商機的龐大市場，卻也吸引全球強者在這廝殺。當然，對中國大部分企業來講，他們也面臨國際市場的高手進場競爭，必須學習如何達到跨國標準、培養跨國經營能力。
中國市場在金融系統架構上較弱，信用系統的建立、個人消費環境、各種和資訊有關的金融架構發展也較慢。這裡面牽涉到企業經營的習慣、地域遼闊所帶來不同的考慮點，這對外來企業是非常大的挑戰。
第二個比較大的挑戰是國內的物流環境還不成熟。我們到其他的大國市場，會找全國性的物流系統配送商，大陸這個部分目前還沒有具備，所以很多跨省、跨區域必須有不同的模式來安排。
另外，社會交易習慣和特殊文化背景的差異都還需克服。中國市場本身並不是精緻的市場，東北、華東、華中、華南市場都有自己的模式，所以在經營方面的挑戰非常大。
掌握要點 經營「大」中國
在中國，要經營大規模市場，有幾個要點要掌握：
第一、品牌一定要走在前面，定位要非常清楚。這麼大的市場無法單靠銷售技巧，可藉由操作大眾媒體的力量傳播品牌印象，最典型的例子是原本沒沒無聞的「蒙牛乳液」，藉湖南衛視超級女聲的比賽躋身一級廠商。
第二、企業形象要非常清楚。形象帶動銷售，只有經過優良形象的傳遞，企業才能夠吸引到足夠的消費者。
第三、經營都市和鄉村有很大的差別。很多同行跟我講，在中國做營銷，真正的「肉」是在鄉村，都市裡只能啃骨頭。像是專營鄉村通路的「娃哈哈」食品集團，剛開始要賣可樂時，被潑了不少冷水，但現在市占率已和百事可樂相差不遠，我和宗慶后董事長交換過意見，發現在操作城市和鄉村的市場上，真的是有不同的機會點，甚至單單靠鄉村的市場經營就可以攻下相當大的市占率。
不管是中國企業，還是兩岸四地企業，國際化是必要之路。
台灣企業一般多選擇擔任附加價值鏈裡最底層的分工，這樣的經營模式是替客戶解決成本壓力，所以降低成本是價值鏈分工能成功的優勢。因此我們看到從十幾年前開始，台灣企業往東南亞外移，現在大部分的製造業在中國都有工廠，藉中國無限制廉價勞動力的供應，創造大規模工廠、降低成本，以穩住製造角色的能力。到最後，這些製造商必須再尋找更低的製造基地。
台灣企業 代工四式闖天下
最近我發現，很多企業遷往越南，因為越南的勞動力成本只有中國的一半。再過十年，又會有新的、更低成本的製造基地出現，所以這個模式有它的局限性；但這模式也帶動台灣企業的發展，我把這幾個模式歸類為四種：
一種是台灣企業採用的，就是藉價值鏈分工，產生國際競爭力。我觀察，當日本、歐美企業都在中國設立工廠後，再過五年、十年，這些外資企業的本國經理人學到管理技能、扎穩客戶關係，便會自行創業、和原來的外資企業競爭。OEM（代工製造）價值鏈，大陸企業一定會參與，而且是場更激烈的競爭。
第二個模式是逐步滲透型的。具良好形象的企業，在全世界各地設工廠，通過設廠的機會把商品賣到當地；但這必須長時間經營，而且要有一個很好獲利環境支撐，以便企業投入品牌知名度的建立。
第三個是技術生根、成本優勢。中國人力的價格相當有競爭力，我們用強烈的成本優勢把國外的客戶擋在外面，國外的競爭者沒有辦法在中國產生競爭行為，然後利用這樣的優勢再到國外去發展，這個華為和中興以技術為本位的發展是非常值得我們尊敬的。
第四個是明基和聯想都採用的：海外OEM。我們是偏消費性的品牌，要靠自己一步步去教育客戶，但教育市場太過耗時、困難。藉購併世界名牌（明基併購西門子手機部門）的營銷效果，我們品牌得以推向世界各地。現在歐洲的通訊手機品牌，純種的只剩下了諾基亞，這樣的發展其實對歐洲的衝擊都是非常強大的，我在這個過程裡發現，影響所及並不只是歐洲消費者對中國崛起的認識，而是去關切未來歐洲經營環境的競爭力。
總的來講，不管是如何面對國際企業到中國競爭、本土競爭模式如何落地生根、或是台港澳及中國企業如何從中國大市場走向全世界，在這場全球競技中，對手間有許多互相學習的空間，透過彼此的策略激盪，大中華圈的企業都可望變成世界一級的跨國企業。（尤筱瑩整理）
李焜耀
● 李焜耀為明基電通董事長
● 明基電通成立於1984年，2001年12月自
創新品牌BenQ，定義為「享受快樂科技」
● 2005年10月併購德國西門子手機部門
【精彩內容請見12月號遠見雜誌】
