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為什麼要 研究藍海策略?

文 / 李瑋    
2005-10-06
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為什麼要 研究藍海策略?
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我們會研究藍海策略,主要是因為好奇為什麼有些公司總是能成功、有辦法開創出沒有競爭者的局面?

其次是對傳統策略觀點的失望。我們認為零和賽局並不是唯一的答案,那些能夠創造出雙贏局面、開創全新市場的企業更值得尊敬。這啟發我們去尋找策略的替代思考模式。

創新是種系統化過程

傳統的策略觀點聚焦在「生產力」上。生產力的基本公式是「產出除以投入」;換句話說,想要提高企業的競爭力,一則是把產出最大化,一則是把投入最小化,許多大家熟悉的策略方法,例如六標準差,就是這種觀點的極致表現。

但是這種觀點僅能應用在現有的市場和競爭範疇中,一旦涉及創新的問題時,生產力觀點就不管用了,因為創新不能單純以投入和產出來衡量。關於創新的觀點可以分為兩派,其中一派把創新視為隨機發生的事件,他們討論企業家精神、嘗試/錯誤、從失敗中學習……。最早提出這種觀點的是經濟學家熊彼得(Joseph Schumpeter),因此這一派可以稱為「熊彼得學派」。這一派的問題在於,隨機的創新顯然是很難學習的,也就是說,創新可以算是一種賭注。

另外一派則把創新視為系統化的過程,討論創新的模式、思考方式、理論、方法論、分析框架,以及機會最大化/風險最小化等問題。藍海策略採用的就是這種觀點。很明顯,大家比較希望看到系統化的觀點,因為這代表你可以學會創新、學會成功。

三項主張擬訂藍海策略

究竟「藍海策略」和傳統的「紅海策略」有何差異呢?

傳統的策略觀點和軍事戰略並無太大差異,把市場當作領土,CEO就是軍隊的指揮官,市場競爭是一種「零和」關係,不是你死就是我亡;因此所有公司都在自身的產業範疇內拚命超越對手,以求更大的市占率;然而這種流血競爭的結果往往是市場空間愈來愈狹窄,所有公司的獲利和成長都日漸萎縮。

相對地,藍海策略看重的是未開發的市場空間和新需求。新的產業和市場總是不斷湧現,回想1900年時,世界上還沒有航空業、電子業、行動通訊業等,而這些在今天已經是舉足輕重的產業了。

「藍海策略」看似著重在創造全新的市場,但其實講的不只是創造市場這麼簡單,而是一整套的策略問題。當談及策略的時候,實際上講的是三件事:價值主張(Value proposition)、利潤主張(Profit Proposition)和人員主張(People Proposition)。價值主張談的是產品的價格/效益比;利潤主張談的是成本/價格比;而人員主張則有關內部的夥伴關係、員工管理、人性管理等。簡單地說,價值主張是企業最核心的決策(Decision),利潤主張是有關的行動方針(Direction),而人員主張則是如何有效運用人力,把策略貫徹到執行面。這三項主張必須達到系統配適(System Alignment),企業必須兼顧客戶、公司和人員,才能達成創造「藍海」的目標。

創造藍海=塑造品牌

當然對於大多數企業而言,紅海和藍海策略往往是同時存在的。根據我們的研究,在企業創始階段,往往有86%的心力用在紅海策略,僅有14%用在藍海策略──探索未開發的市場或科技。到了企業營收顯著成長的階段,則有62%心力用在紅海,38%用在藍海。最後在企業明顯獲利的階段,往往把更多的心力投注在對未開發領域的探索,此時花費在紅海的心力僅有39%,而藍海則高達61%。我們可以看出,企業要取得愈大的成功,必須投注愈多的心力在探索新領域的「藍海策略」上。

我們研究了1880年~2000年這超過一百年期間內的三十個產業、一百五十家成功企業發現,成功的創新與是否為高科技產業無關,許多傳統產業的公司一樣可以不斷創新。此外,創新也無關性別、年齡、企業規模等,幾乎每一類型的領導者和產業,都有可能成功創新。不過,我們發現大多數的關鍵創新都是在企業核心領域實現的,因為企業投入最多的成本和心力在這些領域,所以最有機會創新。

我們也發現,創造藍海在許多時候就等於創造品牌。當你想到索尼(SONY)、三星(SAMSUNG)、飛利浦(Philips)時,相關產品的價值主張、品質、功能等自然就會浮現在腦海,把它們和其他競爭者間劃出一道無形的邊界。換句話說,只要能塑造出成功的品牌,就等於開創了「無競爭者」的市場,是實現了藍海策略。(陳靖遠整理)

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